在這個所謂的互聯(lián)網(wǎng)+時代里，大多的餐飲O2O都只是躲在云端，用所謂的威逼利誘，為餐飲商家做著導流的勾當。無非也就是把之前發(fā)小廣告和打電話所做的事，用互聯(lián)網(wǎng)的方式重新做了一遍。沒有給餐飲商家?guī)砘ヂ?lián)網(wǎng)式的管理工具和理念，這樣的商家做得越大，問題就越多，管理也就越混亂。

撕逼大戰(zhàn)，你要用錢砸死誰？

這幾天打開各大論壇，出現(xiàn)頻率最多的無疑是百度，200億，滴滴，MBAT。

從百度的200億，到美團傳說中7億燒完的還有10億，從滴滴的20億美刀到Uber的極速跟近10億，阿里發(fā)布新款支付寶，再數(shù)億美刀砸向魅力惠和新加坡郵政，為自己鋪路，還有數(shù)十家大大小小的O2O都得到了少則幾千萬，多則幾億的融資和風投，看來大佬們已經(jīng)做好了用錢砸死誰的準備。

野蠻燒錢背后，小微企業(yè)是否還有可乘之機

難道作為一個企業(yè)的創(chuàng)始人和高管們，我們就只能坐山觀虎斗嗎？搬個小板凳靜靜地看著MBAT和滴滴優(yōu)步燒錢圣戰(zhàn)上撕逼？卻無所知從？

在他們燒錢的背后，我們是否可有可乘之機？這才是我關心的。

放眼過去，百度的200億，阿里的全新支付寶，騰訊的QQ公眾賬號，BAT的目的很明確，就是要展開大布局，利用自身的入口搶占市場。那么我們所要做的就是抓住他們的短板，我們商機也就來了。

很明顯，騰訊有干兒子O2O大咖大眾點評，點評旗下又有天才商龍、上海石川等傳統(tǒng)餐飲軟件作為線下接口，阿里親兒子淘點點也與科脈進行了深度合作，干兒子美團也自主研發(fā)線下餐飲系統(tǒng)，而唯獨此次豪言手握500億，先拿出200億花花的百度，缺少線下系統(tǒng)，盡管手握手機百度，百度地圖和百度糯米三大入口，但卻接不了“地氣”。

O2O攤子鋪的再大，也要以餐飲商家為中心

在這個互聯(lián)網(wǎng)大時代，連晨練的大爺大媽們都能夠就著互聯(lián)網(wǎng)跟你侃侃而談，快餐店都開始學著玩數(shù)據(jù)，擼串的老板都開始玩自媒體的時候，餐飲商家的線下管理系統(tǒng)不得不被重視。

在這個所謂的互聯(lián)網(wǎng)+時代里，大多的餐飲O2O都只是躲在云端，用所謂的威逼利誘，為餐飲商家做著導流的勾當。無非也就是把之前發(fā)小廣告和打電話所做的事，用互聯(lián)網(wǎng)的方式重新做了一遍。沒有給餐飲商家?guī)砘ヂ?lián)網(wǎng)式的管理工具和理念，這樣的商家做得越大，問題就越多，管理也就越混亂。

餐飲報表沒有了權(quán)威的統(tǒng)計，餐飲服務得不到有效的提升，餐飲商家沒有了自主的營銷手段，一切也都只是曇花一現(xiàn)的表演。

餐飲商家需要自己線下的統(tǒng)計工具，數(shù)據(jù)報表的統(tǒng)計，越是流量遞增的時候就越需要，餐飲商家需要自己線下的營銷工具，因為沒有任何平臺和任何人會比餐飲老板自己更懂得自己的成本控制和側(cè)重消費人群，餐飲商家需要自己線下的管理工具，以人為本就是商家自己設置的智能化的管理，只有商業(yè)化的管理，才能讓你真正有序的前行。

缺少線下，也就沒有了下限

線上線下打通形成閉環(huán)，不單是一個簡單的預定加支付，更是一個線上線下數(shù)據(jù)完全的打通。

現(xiàn)在的線下傳統(tǒng)餐飲管理軟件，就拿我們的“吃貨寶”來說，他不再是一個單純點餐工具，而是一個超級會員系統(tǒng)，只有強大的線下CRM系統(tǒng)，才能收集所謂接地氣的會員數(shù)據(jù)，讓你真正的做到以人為本的個性化的營銷。

現(xiàn)在的傳統(tǒng)餐飲管理軟件，還是一個強大數(shù)據(jù)報表的整合，百余種真實的數(shù)據(jù)報表，讓你的財務管理，營業(yè)數(shù)據(jù)分析，銷售報表統(tǒng)計，在愉快中輕松完成。

現(xiàn)在的傳統(tǒng)餐飲管理軟件，更是一個自主營銷的工具，幫你通過微博，微信公眾賬號，H5頁面展示工具等自媒體手段，促進流量的生成，讓營銷更簡便和自主化。

現(xiàn)在的傳統(tǒng)餐飲管理軟件，更是一個強大的進銷存系統(tǒng)，不但讓你的庫存管理變得輕松，還能讓你的進貨補貨環(huán)節(jié)變得更智能化，更能讓你的日常消耗和成本控制變得有據(jù)可查。

如果你們平臺日后想要通過大數(shù)據(jù)，大力發(fā)展智能SCM，你就不可能離得開線下進銷存系統(tǒng)，沒有完整的線下數(shù)據(jù)流，你還是會有數(shù)據(jù)缺口，你的SCM也只是個單純的B2B。

依我拙見，線下有基礎服務加數(shù)據(jù)庫，線上有云端數(shù)據(jù)后臺加平臺入口，再加上百度錢包通道的打開，這應該才是所謂的線上線下閉環(huán)吧。

補網(wǎng)之魚，才有可乘之機

所以說嘛，當你們都沉寂在為百度200億的大手筆歡呼雀躍和目瞪口呆的時候，我們卻看到了商機，正是各位大咖不顧一切追尋這種大布局的時候，才讓我們傳統(tǒng)餐飲管理軟件企業(yè)有了成為補網(wǎng)之魚的機會。這就是我們的可乘之機，一般人我不告訴你。

北京app開發(fā)公司

近年來隨著越來越多的O2O服務走進人們的生活，涉及到衣食住行這幾個全民剛需的服務也受到了消費者不同程度的依賴。移動互聯(lián)網(wǎng)下，生鮮蔬果作為人們生活的必需品也得到了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的重視。生鮮O2O領域開始獲得越來越多資本的關注，大量生鮮O2O平臺也如雨后春筍般興起。

巨頭入局生鮮O2，中小企業(yè)何去何從？

O2O日益火爆不僅創(chuàng)業(yè)者看得出來，巨頭們自然也看在眼里，阿里2013年就推出了天貓喵鮮生，京東更是早在2012年8月就布局了京東生鮮頻道，像阿里、京東這類綜合性電商平臺，利用平臺流量很容易獲得第一批用戶，去掉中間推廣環(huán)節(jié)，能減少生鮮廠家的壓力和風險。這在一定程度上利用了自家平臺的流量優(yōu)勢，建立全品類生鮮銷售業(yè)務和達標的冷鏈供應所需要的成本對于巨頭來說也是可以承受的。

那么中小型生鮮O2O企業(yè)如何才能在巨頭面前完成逆襲呢？

筆者以為，生鮮產(chǎn)品品類太多，即使某一個單品，也有很多類型。在這種情況下，如果是全品類運營，將是一個非常復雜的系統(tǒng)，對管理運營能力和成本負擔能力要求極高，所以對于中小型生鮮O2O企業(yè)來說，可以利用全品類運營的電商運營效率低于單品或某細分品類這一點做文章。

其次，一個大的生鮮電商，動輒就是上千的SKU，指望運營者和客服把每個產(chǎn)品都了解的滾瓜爛熟不懼消費者的疑問是很難實現(xiàn)的，而中小型企業(yè)尤其是直營店鋪，很多情況下客服就是農(nóng)場的一線人員，可以非常精準和詳細的回答消費者對于生鮮產(chǎn)品的一系列問題，從而優(yōu)化用戶體驗，增加用戶忠誠度。

為了避免競爭同質(zhì)化，中小型生鮮O2O企業(yè)還應該盡量尋找屬于自己的特色小眾市場，比如有機食品，比如某地特產(chǎn)，這樣可以在為有特殊消費需求的消費者服務了的同時使競爭差異化，避免了因價格戰(zhàn)帶來的利潤率低的問題。

虧損頻發(fā)背后，行業(yè)存在五大痛點

最新數(shù)據(jù)表明，截止到2015年3月底，全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有40多家約1%的企業(yè)實現(xiàn)了盈利，收支達到平衡的企業(yè)也只占4%，余下的大部分生鮮O2O企業(yè)或者巨額虧損，或者暫處虧損狀態(tài)。

1、冷鏈供應是生鮮O2O公認第一難題

由于生鮮類產(chǎn)品本身具有很短的保質(zhì)期，因此需要冷鏈倉儲、冷藏車輛等保鮮措施。但是首先自建冷鏈配送的重資產(chǎn)模式，對中小電商來說，以北京一地為例，冷庫平均租金約在2元／平方米／天，即便是5000平方米的中型倉庫，也意味著每年要付出近400萬租金成本，再加上硬件設施、人力等因素，每單生鮮品類的配送成本要占比30%以上，如果相應企業(yè)主營目前市面上價格較低的水果等產(chǎn)品，那幾乎不賺錢。除此之外，低成本的冷庫溫度不可控，生鮮的質(zhì)量又會受到嚴重威脅，所以做生鮮電商必備的冷鏈供應首先就意味著燒錢嚴重。如果是像京東、順豐優(yōu)選等生鮮電商一樣選擇自建供應鏈，則需要強大的資金鏈作為后盾，而且短期內(nèi)無法實現(xiàn)盈利。

2、非標產(chǎn)品+視覺感觸弱，用戶體驗成難點

為了吸引用戶，生鮮產(chǎn)品同樣要求圖片質(zhì)量高、吸引人，展現(xiàn)產(chǎn)品的高自然感、高新鮮度，而實際用戶收到的產(chǎn)品卻不可能像圖片展示的那樣，密封的包裝、層層的節(jié)點運輸和食材水分流失，這些都使實物發(fā)生損耗，實物的現(xiàn)場品質(zhì)感、新鮮感等自然大打折扣，實物和圖片的差距很容易降低用戶體驗。

除此之外，生鮮產(chǎn)品和化妝品、服裝等電商產(chǎn)品不同，比如同一種水果，因為產(chǎn)地和季節(jié)的不同，就會帶來味道的不同，而消費者無法通過線上購買的過程獲得充分的感知和認可，相反線下購買時是可以很仔細的去挑選的。

3、盈利難和品類局限性幾成惡性循環(huán)

早在2013年，生鮮電商剛剛火起來的時候，就有業(yè)內(nèi)人士分析指出，生鮮電商具有明顯的局限性，不能覆蓋所有生鮮商品品類。因為作為非標產(chǎn)品的生鮮產(chǎn)品除了冷鏈供應和極速物流帶來的高成本之外，其損耗也較大(一般損耗率在25%左右)，若是選擇銷售低端商品，僅物流費用這一項成本，電商就難以承受。經(jīng)測算，只有客單價(即每位顧客平均購買商品的金額)在人民幣200元以上，電商才能保證該單不賠錢。目前各大電商主要銷售一些高附加值、高價位的商品，比如進口水果。但高額的價位必然帶來消費者購買數(shù)量的減少，僅僅是嘗鮮而非大量購買的消費訴求也會導致客單價偏低的現(xiàn)狀在短期內(nèi)很難改變。更何況，嘗試銷售全品類生鮮商品需要更多的上游合作伙伴和更高的冷鏈庫存與配送條件要求，高昂的成本是中小型生鮮電商的噩夢。所以銷售高價位商品――客單價低――盈利難――不敢銷售全品類（尤其是低價位產(chǎn)品）商品幾乎成了當前我國大部分生鮮O2O企業(yè)難以自拔的泥潭。

4、食品安全也是重中之重

生鮮產(chǎn)品不僅僅是帶有易損耗特點的非標產(chǎn)品，其本質(zhì)更是食品，但凡食品都是很容易產(chǎn)生安全性問題的，這就要求生鮮電商必須對食品安全問題負責，要進行全產(chǎn)業(yè)鏈管，更要建立一定的監(jiān)督體系。例如阿里要求食品經(jīng)營者提供食品生產(chǎn)、衛(wèi)生等許可證，京東要求銷售商提供品牌質(zhì)檢報告、食品流通許可證等證件。然而不是巨頭的大量中小型生鮮電商，不要說建立完善的食品安全監(jiān)督體系，就連靠譜的冷鏈供應和冷凍庫存乃至冷鏈車配送都很難做到，生鮮產(chǎn)品的新鮮與質(zhì)量尚且得不到有效保障，食品安全從何談起？

5、不同地區(qū)的習慣差異讓非標生鮮為難

對于當前的生鮮電商來說，能千辛萬苦把商品盡量不臭不爛的送到消費者手中，已經(jīng)意味著一次成功的銷售了，然而他們可能沒想到更大的用戶痛點就發(fā)生在這時。

以荔枝為例，有人喜歡收到的時候新鮮紅艷的，有人喜歡帶葉能多保存幾天，還有人喜歡凍荔枝，果皮黑點沒關系，圖的是冰涼清甜的口感。簡單點說，非標產(chǎn)品之所以難賣，就是因為眾口難調(diào)。

水果如此，蔬菜、肉類等其他品類更是如此，在北京單月能賣出近3000只冰鮮雞的某生鮮電商進軍華南市場后幾乎一敗涂地，單月銷量銳減至百只，因為廣東人“一定要見活的”，甚至還有很多人搞不清楚冷藏雞和冰鮮雞的概念。

生鮮O2O的發(fā)展前景仍然被看好

縱使生鮮O2O有著這樣那樣的痛點，但是生鮮市場需求旺盛，發(fā)展迅速卻是不爭的事實。有數(shù)據(jù)顯示，生鮮電子商務的毛利率平均可達30%至40%，其中海鮮產(chǎn)品最高，達到50%以上，凍肉類20%至30%，水果次之。

另外，生鮮產(chǎn)品相對于人們購買的頻次來說比較高，而且一旦形成了一定的評價等級建立了用戶信任體系，用戶粘度相當高。在加上消費者對網(wǎng)購行為的逐漸成熟，而一些有機食品及進口食品的利潤空間大，生鮮電商的規(guī)模也在逐步擴大，只要能有效解決上述痛點和問題，生鮮O2O發(fā)展前景還是非常廣闊的。

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7月8日，支付寶發(fā)布了最新9.0版本，從新加入的朋友社交、O2O的多元化場景來看，這一版本堪稱12年來最大的一次改動。

產(chǎn)品的更新迭代無可厚非。而支付寶此次的更新，更像是一次重大的戰(zhàn)術信號釋放，做社交切入微信腹地，做本地商家服務深耕O2O。至于互聯(lián)網(wǎng)金融方面的創(chuàng)舉并沒有前兩者帶來的震撼。

毋庸置疑，消費場景和社交，都是支付寶打開率的重要方式。但越來越重的支付寶，邊界變得模糊，也變得越來越重。

實名社交的欲望

在新版本的支付寶里，看到了明顯的兩個標簽：商家、朋友。

這兩個關鍵詞恰恰是阿里巴巴多年來一直想嘗試的一件事――電商的社交化。對于阿里來說，交易平臺的屬性太強，對自身的發(fā)展是個掣肘。無論是在淘寶、還是天貓，買賣雙方都因利而來，也皆因利而散。

移動互聯(lián)網(wǎng)加速了利盡人散的趨勢。大而全的平臺依附性，反倒不如小而美的買賣。這也是為何PC時代，電商寡頭更加集中，而無線時代，各種垂直品牌的電商大肆興起。

電商是做流量生意，更是做轉(zhuǎn)化率的生意。兩者雖不是充分必要條件，但社交化電商卻可以一箭雙雕：既解決了用戶的拉新和留存，又解決了轉(zhuǎn)化率的問題。

經(jīng)過15年的發(fā)展，阿里巴巴有3億5千萬的買家，每天有超過1億2千萬的消費者瀏覽。但并不是每一個瀏覽的消費者都最終在阿里巴巴上消費。

早期，阿里巴巴一家獨大，流量充沛，各個商家都能在上面“吃飽”，也就樂不思蜀，不愿意去別的平臺再費周折。特別是自營模式下的開放平臺，面臨左右手博弈之勢，商家們不敢輕易嘗試。

如今，阿里流量增長趨于平穩(wěn)，商家卻在幾何式增長。僧多粥少，商家在天貓?zhí)詫毘圆伙枺_始尋找新的出路。做生意求財，在不影響阿里經(jīng)營的情況下，轉(zhuǎn)戰(zhàn)京東、唯品會、1號店、蘇寧國美等平臺，多渠道分銷。

當商家發(fā)現(xiàn)阿里作為銷量渠道已經(jīng)不再是唯一，甚至弱于其他平臺的時候，就開始掌控話語權(quán)。因此，這也是阿里巴巴為何在今年強調(diào)服務好商家，和商家展開戰(zhàn)略合作，乃至要求商家和其簽署排他協(xié)議的意義所在。

然而，商家之間成不了朋友。買家之間也成不了朋友。在淘寶、天貓做了太多社交化的嘗試，沒有成功。去年雙十一的時候，天貓還在嘗試把有共性的消費者圈在一起，共同分享購物樂趣，甚至組團玩游戲，但也都是不了了之。

阿里巴巴在體系內(nèi)沒做成的事，想通過關聯(lián)公司螞蟻金服實現(xiàn)。后者有支付寶這樣從打開頻次，到用戶附著力都比交易平臺強的工具，來黏住買家和賣家，開拓社交化的嘗試。

看似路徑和場景否沒有問題的支付寶朋友，是否能夠?qū)崿F(xiàn)社交化的互動，還是下一個來往，還并不好說，但肯定不會孕育出另一個微信。

O2O焦慮癥

在商家欄里，清楚地看到支付寶圍繞餐飲、電影、在線旅游為三大核心，其中酒店預訂被單獨作為一項服務拉了出來。這也是，目前本地生活里最為核心的服務。

這次的改版，看出來支付寶作為螞蟻金服，乃至阿里巴巴集團最為重要的O2O入口。

1）餐飲

餐飲即現(xiàn)在重啟后的口碑網(wǎng)所提供的一切服務。

6月23日，阿里巴巴和螞蟻金服成立一家新的合資公司，也就是口碑網(wǎng)。雙方在初期各自拿出30億元人民幣，共計60億元到這家公司，并各占50%的股權(quán)。阿里巴巴旗下的餐飲服務平臺淘點點，與螞蟻金服的線下業(yè)務資源及團隊，將成為口碑網(wǎng)的主力軍。

不過，支付寶的餐飲服務能做多大，還需要看口碑網(wǎng)能夠在線下鋪設的商家有多廣。如果還是依附在原淘點點的基礎上，那城市、商戶的規(guī)模相比美團、大眾點評、甚至糯米都還小很多。

另外，阿里巴巴也一直在追加美團的投資。支付寶在餐飲服務上，如何協(xié)調(diào)和美團的關系，也將成為雙方能否共同走下去的原因之一。同時，阿里和銀泰商業(yè)合資的公司也承擔了部分O2O的服務，比如近期推出的“喵街”，也都是各種利益糾葛。

2）電影

年初，淘寶電影、娛樂寶等產(chǎn)品都從阿里集團剝離，通過資本運注入給了阿里影業(yè)。

公開資料顯示，淘寶電影在2014年投入運營，擁有手機客戶端、PC端以及線下售票機三大入口。而娛樂寶是全球第一個也是最大的C2B影視娛樂內(nèi)容投資融資平臺，2014年累計投資12部電影，總投資額達3.3億多元，投資項目整體票房近30億元，接近中國當年票房的10%。

支付寶的電影本身做多大，并不重要，而是取決于阿里影業(yè)在這塊能夠做多大。支付寶作為移動端的入口，給淘寶電影和娛樂寶都帶來了巨大的流量優(yōu)勢，但最終電影的市場做多大，并不取決于支付寶本身。

3）在線旅游

支付寶內(nèi)的“酒店預訂”、“周邊游”都由阿里系的在線旅游服務服務商――去啊提供支撐。

去啊一直還處在虧損的狀態(tài)。去啊團隊構(gòu)成也比較獨特，一部分來自阿里巴巴，一部分來自螞蟻金服。不論對于阿里還是螞蟻金服來說，去啊都是一只還在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的團隊，還需要打江山。

整個在線旅游市場，已經(jīng)形成了攜程、去哪兒兩家獨大的地步。去年以來，攜程通過投資并購，拿下了包括同程、途牛、藝龍等昔日競爭對手，繼續(xù)領跑OTA市場。而上市后的去哪兒，不僅多了融資通道，還有百度作為流量支撐，在OTA市場上與攜程分庭抗禮。

而作為OTA最主要的兩大業(yè)務，機票預訂和酒店預訂，都是攜程和去哪兒的強項，也是寸土必爭的戰(zhàn)場。去啊突圍首先要面臨翻過這兩座大山。

這三者歸根結(jié)底，都來自于支付寶的線下恐懼癥。依托阿里巴巴成熟的電商業(yè)務，支付寶在線上的數(shù)據(jù)沉淀和打通，是其他競爭對手很難企及的。但相比線下，微信相對支付寶更具有線下支付的場景優(yōu)勢。

支付寶的模糊邊界

從支付工具，到生活助手，到投資理財，再到朋友社交，支付寶的功能越來多，邊界也越來越模糊。

不難看出，支付寶真是目的是：構(gòu)建豐富的支付場景，讓場景適應于人無時無刻都在變化的需求。

樊治銘接受媒體采訪時也表示，我們這次的變革最主要的是場景的質(zhì)變，支付寶原來只有個人的場景，如充值、轉(zhuǎn)賬。而現(xiàn)在我們加入了生活、金融、溝通和消費的場景。誰能夠提供最豐富的支付使用場景，和場景里最優(yōu)質(zhì)的體驗，從而把用戶整個留在自己的場景平臺上。

一個人的寂寞不如一群人的狂歡。支付寶搭建的每個場景里都有一個生態(tài)圈，里面有商家、第三方服務商、消費者。這些場景原本割裂，現(xiàn)在因為朋友的加入，變得關聯(lián)。這也微信鏈接一切的根本。

截至目前，支付寶擁有超過4億實名用戶。超過13萬家的線下餐飲和超市門店、200多家醫(yī)院和數(shù)十萬輛的出租車。此外，支付寶支持全國380多個城市的水電煤繳費和40多個城市的城市服務業(yè)務。

理論上，4億實名的用戶有多種場景的需求。支付寶可以為此搭建符合多種需求的應用場景。問題是，這些用戶的需求是否都通過打開支付寶的各種應用窗口去滿足，才是場景為人所人所設的重要前提。

至少目前來說，消費者可以為某個場景去舍棄支付寶，并不會因為支付寶不能使用，而放棄一個消費場景。

北京app開發(fā)公司