我在IBM做了三年咨詢顧問，然后在百度做了三年產(chǎn)品經(jīng)理團隊管理，2015年初加入滴滴。
大家認識的滴滴通常是出租車、快車、專車、順風車、代駕這些個人業(yè)務，而不知道滴滴也做B2B業(yè)務，事實上滴滴的企業(yè)用車已經(jīng)做了快一年了。
滴滴解決了老百姓的出行問題，讓出行更美好，但是每個人的背后多數(shù)還有個企業(yè)，因此去年底開始，滴滴決定不僅要解決個人出行問題，還應該幫助企業(yè)更好地管理出行問題，讓企業(yè)用車也平臺化。
如何滿足用戶需求？先聊一個最近的熱門話題：國家開放二胎政策。
我看朋友圈里，當天大家開始熱議母嬰產(chǎn)品和海外代購市場又要火了。但是從我的角度來講，我的第一想法是二胎政策出來之后，如何考慮一胎？有很多家里的老大是有抵觸心理的，我身邊就有朋友因為這個放棄二胎的。
因此，如何幫助家庭給老大做心理輔導，這是一個新市場。幼兒教育一直是一個很大的市場，但很少涉及心理層面，更多是才藝和語言類。獨生子女一直缺少陪伴，但是突然多出來一個弟弟妹妹，有些還相差好多歲，會不習慣，家長需要重視這個問題。
并且，現(xiàn)在城市里面能生二胎的家庭應該都是比較有錢的家庭，因此這是個商機。
講這件事情是想說明：一樣的一個市場，不同人看到的用戶和用戶的需求是不一樣的。
因此講如何滿足用戶需求，我想從三個方面去講解：誰是你的用戶？用戶的需求時什么？如何滿足？
我認為前兩個問題更重要一些，知道為滿足哪些用戶的哪些需求，如何滿足只是一個實現(xiàn)的問題。
一、用戶
現(xiàn)在每個人都在用微信，因此從商業(yè)角度也開始非常吸引大家。在互聯(lián)網(wǎng)年代，如何從B的視角，看企業(yè)轉(zhuǎn)型會遇到什么問題？
1.誰是你的用戶？
做產(chǎn)品，首先要搞清楚服務的用戶是誰，只有真正明確了用戶是誰，業(yè)務才能往下走，這意味著你選擇了哪個市場。正如二胎放開后，有人看到了家長，有人看到了孩子，有人看到了老大，有人看到了社會。
關注點的不同決定了做不一樣的業(yè)務，提供不一樣的產(chǎn)品。
現(xiàn)在談創(chuàng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)＋，首先要確定誰是你的用戶，它將決定你的產(chǎn)品形態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)所有大佬都在說用戶第一，很少人提客戶了。
我是從傳統(tǒng)IT轉(zhuǎn)型過來的，在傳統(tǒng)IT年代，我們一直提“客戶是上帝”、“顧客是上帝”，沒有用戶之說，用戶只是系統(tǒng)（那時候也很少說產(chǎn)品）的使用者。
那時候2C市場是很少的，傳統(tǒng)軟件供應商做的都是2B業(yè)務，例如用友、金蝶等，都是提供OA、財務、ERP等等，給各行業(yè)、政府部門解決它們的業(yè)務發(fā)展過程中系統(tǒng)整合、信息化管理的問題，那個時候很少關注那些系統(tǒng)使用者，也就是現(xiàn)在的用戶。
我自己從程序員做起來，那時候開發(fā)和設計不怎么分家，產(chǎn)品是我們自己調(diào)研需求和設計的，當時提需求的人大多數(shù)是企業(yè)的管理者，而不是用系統(tǒng)的用戶。管理者提需求的時候，通常是基于業(yè)務管理，因此終端用戶是很難有決策權的，產(chǎn)品的體驗相對就不是那么重要，重要的是滿足業(yè)務流程和管理需求。
誰買單，誰有決定權。
用戶概念是隨著互聯(lián)網(wǎng)、3G網(wǎng)絡、4G網(wǎng)絡的發(fā)展重要起來的，原來傳統(tǒng)IT時代，用戶是沒有太多發(fā)言權，即使是第一代互聯(lián)網(wǎng)，門戶為主，所以個人用戶也沒有太多聲音，只是通過瀏覽器看內(nèi)容，最多的是新聞資訊，很少有業(yè)務交互，用戶體驗是有限的。
現(xiàn)在不同了，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，智能手機普及，每個C都很重要，大家都想對你做拉新，因為用戶數(shù)代表了業(yè)務規(guī)模，現(xiàn)在用戶成了上帝了，即使你不付費，也把你當以前的付費客戶對待。
在2C領域，用戶和客戶很多時候是比較統(tǒng)一的。
從“客戶是上帝”到“用戶第一”，是互聯(lián)網(wǎng)對社會影響的重要體現(xiàn)。
做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，開始創(chuàng)業(yè)階段就兩個事情：做產(chǎn)品、拉用戶。比如滴滴，開始階段就是去拉司機，想盡各種辦法，去出租車公司、火車站、機場找司機拉新。用戶作為一個獨立的個體，已經(jīng)受到各方的關注。
創(chuàng)業(yè)者團隊一定要考慮到你的拉新成本，你如果連這個都沒考慮，你會很危險。如果第一步都沒有邁出去，業(yè)務是不可能長進的。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶是第一的，但我是做2B的，在商業(yè)層面，我認為用戶和客戶并重。
何為商業(yè)層面？百度搜索是免費的，純用戶產(chǎn)品，不收費用，但是你會看到廣告，百度賺的廣告主的錢，因此百度除了考慮搜索用戶的體驗，也要考慮廣告主的訴求，它們要需要曝光率和轉(zhuǎn)化率，要各種各樣形式的廣告展現(xiàn)。
誰都不喜歡廣告，但是你不得不接受，如果沒有廣告收入，百度就活不下去，也就不能提供免費搜索服務了。如果你的商業(yè)產(chǎn)品要變現(xiàn)，你要用戶和客戶兩者兼顧。
純免費永遠不會長久，背后一定有另外一個邏輯，要有人買單來支撐免費業(yè)務，否則純用戶產(chǎn)品是不可能存在的?；ヂ?lián)網(wǎng)流量為王，但是如果流量不能變現(xiàn)，流量也不會長久。
我順便講下滴滴企業(yè)版，第一步我們讓企業(yè)建立一個企業(yè)帳號，然后將企業(yè)員工的個人滴滴賬號和企業(yè)賬戶關聯(lián)，關聯(lián)之后，企業(yè)就可以為員工提供用車服務，并進行相應管理。
企業(yè)可以往企業(yè)賬戶里充值，員工在符合企業(yè)相應用車政策條件下用滴滴平臺叫車，企業(yè)就可以為員工直接支付車費，這樣員工就不再需要個人去開發(fā)票并報銷了，公司也少了很多審批審核工作。
我以前在IBM的時候，每年很多時間都在出差做項目，那時候沒有滴滴，都是揚招出租車，每次出差回來報銷的時候，一堆的發(fā)票，很難回憶每次用車都是從哪到哪，去干什么的，還容易丟票，這是費力不討好的事情，財務和個人都抱怨。現(xiàn)在滴滴企業(yè)版就很好地解決了這一問題。
滴滴企業(yè)版用互聯(lián)網(wǎng)的方式解決了傳統(tǒng)企業(yè)員工打車報銷的問題，同時去滿足企業(yè)和員工的訴求。但是業(yè)務上我們還是先找企業(yè)，讓財務、行政、法務、管理層爽了，企業(yè)就愿意和我簽合同，員工才能享受我們的企業(yè)版用車服務。
在2B業(yè)務中，B和C同樣重要。在2B業(yè)務的不同發(fā)展階段，B和C側(cè)重也會有所不同。在拉新期，B的需求一定要優(yōu)先滿足，否則根本就進不來客戶，C也就沒有體驗你服務的機會。
如果到成熟期，很多客戶都已經(jīng)進來，C的體驗就非常重要，要真正讓C用好，這樣黏性才大，否則，如果C都反饋不好，B肯定就考慮換服務供應商了。
另外，不同營銷手段（自上而下和自下而上），B和C的側(cè)重點也不一樣。前者B更重要些，要滿足B的訴求，然后有C，我們目前主要是采用這種方式，由銷售隊伍去談客戶。
但是，2B業(yè)務也是可以有自下而上的，例如dropbox：是做云存儲服務的，它就是先開發(fā)了大量的C，通過C的使用口碑最后推動很多B的客戶來購買服務。當然，這不是所有領域都可以這樣做的。相對而言，業(yè)務越單一、決策鏈越短的項目，越容易實現(xiàn)。
滴滴所有吃飯的問題，是通過一家餐飲公司的企業(yè)級產(chǎn)品來服務的，每天下午4點前訂餐，全部都是企業(yè)支付，不用報銷。從客戶的角度來說，體驗很爽，和我們的用車企業(yè)支付一樣。這種服務，如果C大批量應用，是可以影響B(tài)的。
現(xiàn)在滴滴企業(yè)版也嘗試去這么做。
2.使用者和相關利益方
用戶是使用者。如果你去做業(yè)務，比如滴滴是做出行的，但是為什么一直要講安全問題、資源利用問題、社會問題？因為你要從各個層面想清楚，比如政府同不同意？打車不是一個新穎的事情，通過電招的方式，其實比APP更方便，但為什么一直做不起來？
因為這不只是打車問題，其中關系了太多方利益問題，傳統(tǒng)的出租車公司、地方政府都解決不了這個問題，因為有地域、有政策限制。
滴滴可以做這個事情，但是我們也一定要考慮這些利益相關方訴求的，只有共贏的業(yè)務才能發(fā)展和長久。滴滴平臺志在解決老百姓的出行問題，是得到老百姓認可的，因此政府也會支持，這樣業(yè)務才能持續(xù)健康的發(fā)展。
做商業(yè)架構(gòu)的時候，一定要考慮清楚，用戶是使用者，要重點考慮，但也要考慮到背后的利益相關方利益。
二、用戶需求
明確了用戶，接下來就要去了解用戶的需求了。
1.表面需求和本質(zhì)需求
什么叫表面需求？當你問他要什么的時候，他說想要什么，這是表面需求。但真正的需求是哪個呢？有可能是一樣的，有可能不是。你要去想，他提的這個事情痛不痛？如果不做也可以，過陣子就忘了，這就不是痛點，不是本質(zhì)需求。
舉例說明下：在滴滴企業(yè)版發(fā)展的過程中，企業(yè)開通賬戶并充值后，員工在符合條件下就可以使用企業(yè)支付了，不用付錢不用報銷，很爽，因此我們就認為應該很快會有很多企業(yè)開進來，但是事實并非如此，客戶開發(fā)速度很慢。
為什么呢？銷售反饋說說企業(yè)不太愿意墊付資金，如果月結(jié)的話應該就很容易開戶。于是我們做了授信功能，滴滴墊資，對用戶進行授信。但是事實上發(fā)現(xiàn)，過了一陣子以后，還是沒有我們想象中的大量用戶簽約下來，甚至本來需求的客戶也沒有簽約。
后來我們再度深度分析，最終我們診斷出之前那個不是本質(zhì)需求，只是表面需求，本質(zhì)需求是企業(yè)擔心企業(yè)支付的方式不好控制費用，存在風險問題，員工9點后打車不一定是因為加班，花出去的錢再追回來很麻煩。它們其實不是擔心墊資問題，是財務高層感覺管理不可控。
知道了本質(zhì)需求，于是我們開始做功能優(yōu)化。在企業(yè)支付里面，我們在用車規(guī)則里面加了地理位置的管控，實現(xiàn)時間、地點、車型聯(lián)合管控，并且增加了費用的限額管理，可以限定個人額度、成本中心額度、項目額度。
這樣企業(yè)就感覺企業(yè)支付安全了不少，愿意將一些特定的用車場景開放給我們，例如加班場景、出差場景。
但是，這個還是不夠的，同樣的問題又提出來了，加班、出差解決了，其他日常因公很難設定具體規(guī)則，企業(yè)還是不放心企業(yè)支付，因此，滴滴又推出了個人墊付，個人先支付，我們定期讓企業(yè)統(tǒng)一開一張發(fā)票或者個人統(tǒng)一開一張發(fā)票去報銷，這樣既沒有風險，也能降低報銷工作量。這樣，很多用戶就進來了。
現(xiàn)在我們有7000多家企業(yè)用戶，包括聯(lián)想、阿里等大客戶。我們滿足了企業(yè)的本質(zhì)需求，所以才會有一個很好的拉新，如果你只解決表面需求，是做不到這點的。
顛覆市場是需要過程的，B是要比C慢的，這也是“互聯(lián)網(wǎng)＋”不如互聯(lián)網(wǎng)普及快的原因。
越和C靠得近的，越容易，電商是一個，滴滴是一個，外賣團購是一個，這些都是屬于剛需、高頻，只要滿足用戶的需求，其它都不是問題。
做B的業(yè)務一定要有耐性。SAP是一家很大的、值得尊敬的企業(yè)級服務公司，它的用戶量和業(yè)績進入快速發(fā)展期用了20年；用友是國內(nèi)財務領域的領先者，它用了十年開始快速發(fā)展；salesforce用5年時間打磨好產(chǎn)品才獲得騰飛。
2B業(yè)務是要比2C業(yè)務發(fā)展慢，但是互聯(lián)網(wǎng)時代，我們也是可以提速的。
2.表面需求和潛在需求
有些需求，你去問客戶的時候，他們提的是表面需求，其背后還有潛在的、不好說出口的需求。
舉例而言：傳統(tǒng)領域做項目的時候，企業(yè)要把各個煙囪式建設起來的系統(tǒng)都打通，進行數(shù)據(jù)和業(yè)務的整合。表面需求是這些，但是本質(zhì)潛在的需求是什么呢？是要數(shù)據(jù)集中和權利收攏。
因此做產(chǎn)品的時候，就要考慮到這些潛在的需求。再舉個咨詢項目的例子：很多咨詢項目客戶自己已經(jīng)有了方案，就是想借助咨詢公司這個通道表達自身之觀點，便于推行。
再舉一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品案例：很多人都應該用過“無秘”，其最早滿足的是互聯(lián)網(wǎng)圈人打聽各個公司小道消息的，并且支持陌生人交友，但是后來就推出了私聊，可以實現(xiàn)各種約的需求。
3.用戶反饋和用戶反饋陷阱
做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，很強調(diào)用戶反饋，因為用戶反饋是優(yōu)化產(chǎn)品的重要途徑，但是從實踐角度來講，要小心用戶反饋陷阱。
通常負面的反饋會放大，正面的會縮小。通常你用產(chǎn)品用得不爽的時候，你就會去吐槽投訴，因此反饋的通常是問題居多，我們在傾聽反饋的時候要注意這個特點。
騰訊是比較重視用戶反饋的，他們的產(chǎn)品經(jīng)理有一個“10/100/100法則”，即每月10個用戶調(diào)查、關注100個用戶博客、收集反饋1000個用戶體驗； 小米在這方面也做得很好，因為它做的是粉絲經(jīng)濟。
另外，舉一個有關用戶反饋陷阱的例子：滴滴最早做的是出租車，解決司機和乘客信息不對稱的問題。最早我們是沒有派單的，都是搶單，因為手機型號、使用熟練程度等各種問題，有些司機老是搶不到單，有些司機老搶到好單，搶不到的就慢慢退出滴滴平臺。
為了解決這個問題，我們推出“滴米”調(diào)度系統(tǒng)，系統(tǒng)通過大數(shù)據(jù)和規(guī)則判斷訂單對司機而言是好單還是不好單，司機搶到好單就會扣滴米，滴米少了就會降低下一次接到好單的機會，但是你可以通過接不好單來增加滴米，這樣就能搶下一個好單。
從邏輯上來講，這是特別好的調(diào)控手段，但是從試運行的用戶反饋來說，一堆的負面聲音，說單量少了，不想干了。最初我們有點慌，因為本來平衡策略就是讓接單多的司機少接幾單，這樣他也不會走，讓原來接不到單的司機能夠接到單，這樣他也愿意留住平臺。這個反饋讓我們開始懷疑我們的效果。
后來我們?nèi)タ磾?shù)據(jù)，事實是：客戶的留存率高了，總體訂單量也上來了。原來主要的抱怨者是之前的受益者，產(chǎn)品是成功的。如果當時我們聽直接用戶的反饋說這個不好、那個不好，可能就會覺得這個系統(tǒng)不行。
用戶反饋很重要，但是也要注意負面反饋容易被放大的事實。
三、如何滿足
1.顛覆創(chuàng)新解決本質(zhì)需求
本質(zhì)需求往往通過顛覆式創(chuàng)新才能滿足。
案例：游戲領域之前是賣拷貝收錢，但是盜版會破壞這種商業(yè)模式，導致很多游戲廠商賺不到錢。現(xiàn)在游戲大多數(shù)不收錢了，免費玩，但是你要玩得爽，可能你就需要充值買道具了。這是一種商業(yè)模式的顛覆。
案例：打車軟件出來之前，我們是用揚招、電招、打黑車來出行的，滴滴出行等平臺通過移動互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)了一個APP靈活叫車的功能，這是工具層面的顛覆，先進的工具替代了傳統(tǒng)的工具。
我們做業(yè)務的時候，要考慮用戶的本質(zhì)需求是什么，能否換一種方式來滿足？
1到100是改進，0到1是顛覆。
2.精益創(chuàng)業(yè)幫助產(chǎn)品快速試錯
在所有互聯(lián)網(wǎng)公司地產(chǎn)品經(jīng)理和創(chuàng)業(yè)團隊里面都會講精益創(chuàng)業(yè)，它是一個工具和方法論，是一個體系化的東西，教你創(chuàng)業(yè)該怎么做。
它的核心點有三個：MVP（最小可用品）、用戶反饋和快速迭代。
不用一開始就做到最好，出一個最小版本，先去看看市場反饋，看是否解決用戶的痛點，然后再去優(yōu)化升級功能。
現(xiàn)在大多數(shù)存活下來的App都是這樣走過來的，微信剛開始也沒有這么多功能，但是最早的版本已經(jīng)解決了你最核心的訴求，后面它就有機會越做越好。
精益畫布是一個特別好的工具，它告訴你要做什么、怎么做：
你要解決什么問題，是什么核心問題；進行客戶群體分類，解決最早期的用戶的問題，因為你不可能面向所有群體；獨特賣點，提供的產(chǎn)品有一個特別強的點；產(chǎn)品最重要的三個功能是什么？怎么去找到客戶；收入分析，進行盈利模式、客戶終身價值、收入、毛利等等；成本分析（爭取客戶所需花費、銷售產(chǎn)品所需花費、網(wǎng)站架構(gòu)費用、人力資源費用等等）；關鍵指標（應該考核哪些東西）；門檻優(yōu)勢（無法輕易被競爭對手獲取的）。
這個工具，用好很難。滴滴打車創(chuàng)始人程維，他不是做技術的，當初只有一個想法，為了驗證滴滴打車這個產(chǎn)品是不是能成，最后花了8萬元錢找外包做了第一版，雖然一堆問題，但是有了真正的產(chǎn)品，可以找司機驗證模式是否可行。
以前傳統(tǒng)IT中系統(tǒng)出現(xiàn)bug是不可容忍的，需要一層層把關，但是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，你不是每一次都是對的，你不是每一次都能抓到本質(zhì)需求的，互聯(lián)網(wǎng)是特別包容的領域，它可以快速迭代，只有快才能在互聯(lián)網(wǎng)領域存活。
你不快，哪怕你先想到，對手比你快，用戶就是它的了，特別是2C。2B好點，后發(fā)者還有機會超越，但是2C里面很少出現(xiàn)第一名在過兩年被后來者超越的。
互聯(lián)網(wǎng)領域，產(chǎn)品和業(yè)務后發(fā)制人的機率比較少。
傳統(tǒng)業(yè)務有地域、時間、關系等各種因素影響業(yè)務，因此容易給后來者一些機會，而互聯(lián)網(wǎng)基本是贏家通吃的局面，沒有壁壘，好就是好，不好就是不好，沒有其它因素，不存在文化、地域，這里用戶自己用腳投票。
案例：滴滴企業(yè)版的第一單是2014年12月17日，當時還沒有產(chǎn)品，就一個想法，有企業(yè)就愿意付費，說什么時候出來什么時候用。
這就跟我以前做咨詢一樣，只是提供一個解決方案就能賣錢，其它的例如產(chǎn)品預售、眾籌等也都類似，都不一定能最后成功，但是你愿意付費，做第一批種子用戶。
精益創(chuàng)業(yè)幫你盡快邁出第一步，你驗證了這個市場，你才有機會再往下走。
3.抽象需求，解決一類問題，而不是一個
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時候，抽象需求是非常重要的一點，你抽象的程度決定了產(chǎn)品基礎架構(gòu)有多牢固，也決定你未來的想象空間有多大。我們以前招聘產(chǎn)品經(jīng)理的時候，會給他一個場景，讓他找到核心問題和解決方案，這個時候考驗的就是抽象能力，這個能力衡量是產(chǎn)品經(jīng)理好壞的重要標準。
舉例：微信。微信的抽象需求是人和信息，這個信息可以是文字、照片、視頻，人可以是一個人、多個人。
把本質(zhì)抽象出來設計出商業(yè)邏輯，隨著商業(yè)邏輯的擴展，這個架構(gòu)不被打破，這是最核心的。
一旦產(chǎn)品發(fā)展到需要動到最初的邏輯，對不起，你得另外做一款產(chǎn)品，不能在原有的產(chǎn)品架構(gòu)上做了。
舉例：滴滴出行。滴滴解決了司機（交通工具）和乘客（物）的關系，把供需雙方拉在一起，通過一個規(guī)則，完成一個交易。本質(zhì)上，人和貨沒什么區(qū)別，司機和車沒有區(qū)別。
4.產(chǎn)品要有點情懷
產(chǎn)品為什么要有情懷？以前傳統(tǒng)IT主要跟企業(yè)打交道，不存在調(diào)調(diào)問題，但是互聯(lián)網(wǎng)是強調(diào)個人，人有差異性，有不同訴求，情懷就是一個用戶體驗。
“用戶第一”的核心是“用戶體驗第一”，產(chǎn)品設計要有一些獨特的、有調(diào)調(diào)的、值得分享的東西。
談情懷，大家肯定第一個想到錘子手機，它認為“用戶是上帝”，用戶要爽，應該做用戶用一個手就能很好操控的手機；滴滴順風車也有情懷，可以社交，搭車后司機和乘客可以互相給一個評價標簽。
我一個同事有一天特別開心地跑來告訴我，說早上是一對老頭老太搭的他，下車后給了一個“安靜的美男子”標簽。又過了幾天，他又跑來說搭了一個美女的車，評價他是“健談的帥哥奶爸”。這就是調(diào)調(diào)，是用戶有分享沖動的東西。
滴滴紅包也是，各種營銷活動背后是打車劵，但是會讓你有分享的欲望。
通常社交類產(chǎn)品是需要考慮情懷設計的。
5.用數(shù)據(jù)說話，而不是主觀判斷
做產(chǎn)品一定要能“量化”，雖然有時候挺難的。
量化指標更能評判一個需求做不做，更好地衡量產(chǎn)品功能好不好。
一個產(chǎn)品經(jīng)理總是認為自己有太多的東西要做，市場需求太多了，產(chǎn)品經(jīng)理永遠有做不完的需求，那么請用數(shù)據(jù)去判斷應該先做什么。
舉例，現(xiàn)在我們的銷售如果說：客戶說要這個功能，PM（產(chǎn)品經(jīng)理）就會提量化指標：多少客戶說需要？即使有很多人說要，那就給個名單，我要去調(diào)研客戶具體需求。另外，能帶來多少流水和訂單？
當這些有了之后，優(yōu)先級就容易排了。
用數(shù)據(jù)說話，是產(chǎn)品設計和運營中非常重要的一點。
我們每天到公司后，早上第一件事情就是看前一天的數(shù)據(jù)，是漲還是跌了？有什么問題？每天、每周、每月、每季度都看，所有業(yè)務的變化是從數(shù)據(jù)中看出來的，所以互聯(lián)網(wǎng)公司通常有強大的BI（商務智能）團隊做支撐。
6.提供API，讓用戶創(chuàng)造產(chǎn)品
API（Application Programming Interface，應用程序編程接口）經(jīng)濟已經(jīng)存在很多年了，隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，現(xiàn)在平臺化服務越來越成熟。
本質(zhì)上API是“授之以魚，不如授之以漁”的意思，一個平臺不可能自己做所有的業(yè)務，只要核心資源控制在自己手里，其它的功能和業(yè)務拓展可以通過開放API方式讓合作伙伴來實現(xiàn)。
開放平臺和資源，讓用戶自己嗨起來。
早在2012年，亞馬遜每天通過API處理1萬億筆交易，它的首席執(zhí)行官Jeff Bezos要求亞馬遜所有開發(fā)人員：數(shù)據(jù)和功能只能通過APIs來提供給使用者，APIs必須涉及為方便外部開發(fā)人員調(diào)用，如果你不遵守這個規(guī)定，你將被開除。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟就是共享經(jīng)濟，你公司再大，你也做不了所有，而且有些個性化需求會把你拖垮。如果你夠開放，你的伙伴會幫你一起把市場做大。
滴滴企業(yè)版目前已經(jīng)開放了打車API，客戶基于滴滴的API開發(fā)了很多行業(yè)應用，比較典型的就是人才專車，專門用于接送高端職位的面試者，還有看房專車，用于免費接送新房樓盤的看房客戶。
案例：新浪樂居“碼上專車”、鏈家的“轉(zhuǎn)角遇見家”活動。這些加上了免費用車的活動比傳統(tǒng)的看房送小禮品活動一下子高大上了很多，而且?guī)в泻軓姷幕ヂ?lián)網(wǎng)營銷點。這些方案很多都是客戶策劃的，他們更懂自己的業(yè)務，我們要做的只是提供我們的用車服務。
四、對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的幾點建議
滴滴還是一個創(chuàng)業(yè)公司，整個文化理念中有濃重的創(chuàng)業(yè)氛圍，因此有幾點對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的想法跟大家分享。
1.做C還是做B？
對于一個產(chǎn)品經(jīng)理來說，做C最有成就感，但是各個大的C的市場已經(jīng)被各方互聯(lián)網(wǎng)巨頭占有之后，新的業(yè)務要起來就非常困難了。
互聯(lián)網(wǎng)是贏家通吃，你可以在一個領域精耕細作，是因為行業(yè)老大還不想做，它如果要做了，流量一導，馬上就能超過你。你要么被收購，要么倒閉。
美國上市的大互聯(lián)網(wǎng)公司，60％做2B業(yè)務，因為2B更容易盈利，做2B的市場可以做到小而美，它的決策鏈條比較長，因此替換成本也比較大。企業(yè)買單是沒有心理負擔的，因為總是有采購費用的，只是多少而已。
當然，要真正做大，做2B會比2C難，速度更慢，過程中有很多不確定性，但是很難獨家壟斷，門檻太高，因此有后發(fā)制人的可能。
在C端，再出一個美團、滴滴很難，用小米的方式去打敗小米是不可能的，你只有顛覆式創(chuàng)新才可以。
能打敗QQ的是微信，而不是另外一個QQ，C端要反超是很難實現(xiàn)的。
做2B還是2C，要看每個人的考慮：
C市場的產(chǎn)品對資本的依賴會比較重，當冬天來臨的時候，可以考慮下2B業(yè)務；B市場可以快速盈利，但是速度比較慢，C市場可以快速起量，但是盈利很困難；C市場的產(chǎn)品快速拉新，多數(shù)靠營銷，因此創(chuàng)業(yè)之初最好有一個營銷方面的專家；B市場的產(chǎn)品架構(gòu)設計非常重要，因為業(yè)務邏輯會比較復雜，后續(xù)的個性化需求會比較多，最初架構(gòu)設計的領先和靈活性會影響整個產(chǎn)品線的推進速度。
2.團隊
最初的創(chuàng)業(yè)團隊一定要想法一致，這樣才能快速推動業(yè)務。到了A輪以后應該保持團隊構(gòu)成的多樣性，這樣才能讓產(chǎn)品和業(yè)務的思考更加豐富和全面；創(chuàng)業(yè)核心團隊不能全部是理性的，但是至少要有一個是理性的，C業(yè)務感性的要占多數(shù)，特別在創(chuàng)業(yè)之初。
3.關于夢想
沒有夢想，不要創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)非常艱辛，壓力非常大。夢想和金錢無關，是成就感。當然，夢想不是虛的，不是畫大餅；夢想要足夠大，大到足以支撐你去克服創(chuàng)業(yè)路上遇到的各種艱難險阻，不然很容易放棄。
謝謝大家！
