消費(fèi)品的生命周期總是很容易預(yù)測(cè)：一件產(chǎn)品大受歡迎因?yàn)樗狭艘淮说男枨?，隨著時(shí)間的推移，這代人逐漸成熟并且不可避免地被新鮮血液取代，新的一代人又有他們自己的品味和偏好，盛極必衰，這件產(chǎn)品就成為了自己成功的受害者，最終走向衰落。
在科技行業(yè)，這種周期就交替得更為頻繁。一旦一件消費(fèi)品開始吸引大量的受眾，它就面臨著被新事物淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，后來居上的篡位者抬高了創(chuàng)新的成本，然后它們繼續(xù)發(fā)展直至自己也被取代。這就是淘汰的經(jīng)典模式，即Clay Chrisrensen所說的創(chuàng)新者的窘境。
我有幸見證了上千次這種周期。在開發(fā)并推廣了很多Facebook應(yīng)用、游戲和手機(jī)應(yīng)用之后，我發(fā)現(xiàn)一旦一件產(chǎn)品獲得了大批的初始用戶，它想要大規(guī)模地發(fā)展只有兩個(gè)選擇：
1.將產(chǎn)品進(jìn)化成為一個(gè)可以讓其他公司整合進(jìn)來的平臺(tái)，為用戶提供更個(gè)性化的服務(wù)。Facebook在2007年發(fā)布了自己的平臺(tái)，每月活躍用戶數(shù)量從5000萬增長(zhǎng)到4億，增長(zhǎng)了差不多30倍。
2.公司淘汰自己的產(chǎn)品。主動(dòng)淘汰產(chǎn)品可以幫助你擊退只會(huì)跟在用戶后面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(通常也是一些初創(chuàng)公司)。蘋果就開發(fā)了iPad這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品來推動(dòng)自己的發(fā)展，有人認(rèn)為iPad具有從蘋果其他產(chǎn)品(比如Macbook)那里搶奪市場(chǎng)的潛力。
大部分時(shí)候這兩種情況都在發(fā)生。結(jié)果就是消費(fèi)者習(xí)慣了產(chǎn)品的特性，不會(huì)再被其光鮮的外表吸引，直到更新奇的東西出現(xiàn)，重新開始那個(gè)循環(huán)。一家公司要想長(zhǎng)期運(yùn)行下去，就必須隨時(shí)準(zhǔn)備好具有破壞性的新產(chǎn)品。
淘汰是唯一的選擇
最近，設(shè)計(jì)師Ben Barry分享了Facebook小紅書里的幾頁，其中解釋了消費(fèi)公司是怎樣通過創(chuàng)新來緊跟潮流的。
這份聲明用簡(jiǎn)單的語言解釋了在已經(jīng)擁有大批用戶的情況下進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展需要哪些東西。要想可持續(xù)地發(fā)展，就要勇敢地在其他人之前推倒自己的搖錢樹。公司往往更愿意保護(hù)自己已有的產(chǎn)品而不是通過創(chuàng)新來摧毀他們，但只有那些敢于蠶食自己現(xiàn)有用戶的公司才能長(zhǎng)久存活下去。
喬布斯就知道這一點(diǎn)，蘋果的持續(xù)發(fā)展都要?dú)w功于蠶食現(xiàn)有用戶的策略。
為什么成功的公司不能處理好創(chuàng)新問題
不可避免地，公司一旦有了大量用戶，就不得不打斷自己創(chuàng)新的過程，否則反而會(huì)被自己的成功所累。
這就是典型的創(chuàng)新者的窘境。
Clay Christensen的理論并不是秘密，可消費(fèi)品公司依然一次次地被成功麻痹停止了創(chuàng)新。在這種麻痹的狀態(tài)中，他們往往會(huì)產(chǎn)生這三種想法：
1.公司出了新產(chǎn)品，現(xiàn)有的用戶都會(huì)來買的。
2.很容易讓用戶愛上新產(chǎn)品而改變。
3.現(xiàn)有的商業(yè)模式已經(jīng)足夠我們賺錢了。
簡(jiǎn)單一看這三種想法都沒什么問題，但實(shí)際卻暗藏殺機(jī)。這些想法誘使公司以為自己的目的是維持現(xiàn)有的用戶，而這是一個(gè)致命的錯(cuò)誤。用戶購買這件產(chǎn)品是因?yàn)檫@件產(chǎn)品能滿足他們的需求，想要讓這些用戶去買一件完全不同的產(chǎn)品或服務(wù)完全不是那么理所當(dāng)然的。
很多成長(zhǎng)期的公司不重視創(chuàng)新
隨著公司的發(fā)展，他們要雇用更多的人來應(yīng)付隨之而來的事務(wù)，做好內(nèi)部管理，這就使得公司注重?cái)U(kuò)大規(guī)模甚于創(chuàng)新。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這些情況：
整個(gè)組織分散成許多功能區(qū)，產(chǎn)品、銷售、市場(chǎng)、用戶支持、金融等部門各行其是。有些公司嘗試用一些獨(dú)特的工作方式來避免這種情況。
想法、人和物體被分散在不同的樓層不同的屋子甚至是不同的城市，人們都坐得很遠(yuǎn)，人與人之間的互動(dòng)變得支離破碎。
每個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的成員格外關(guān)注自己部門出現(xiàn)的問題，公司在為現(xiàn)有用戶改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品方面做得越來越好。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)開始研究產(chǎn)品中自己負(fù)責(zé)的那一塊，原本一整個(gè)公司擁有這一個(gè)應(yīng)用，現(xiàn)在變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有應(yīng)用的一小塊。這種現(xiàn)象誠(chéng)然能讓公司更好地處理現(xiàn)有用戶的要求，也能給公司帶來暫時(shí)的好處，但必將造成一個(gè)沒有創(chuàng)造力的氛圍。
1號(hào)方案：創(chuàng)立系列品牌
的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新是很難的。所以，成功的消費(fèi)品公司經(jīng)常會(huì)在招牌產(chǎn)品之外推出新產(chǎn)品。這種從單件產(chǎn)品到系列產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變通常發(fā)生在該產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到市場(chǎng)飽和點(diǎn)的時(shí)候。對(duì)于大部分免費(fèi)的消費(fèi)品，這種轉(zhuǎn)變會(huì)在最初的核心用戶達(dá)到億級(jí)的時(shí)候發(fā)生，拿Facebook來說，2015年3月的月活躍用戶數(shù)量就有14.4億。連鎖品牌的成員可能來自收購(有時(shí)候是處于防守的目的，在潛在的威脅發(fā)生之前消滅它)或內(nèi)部產(chǎn)品。消費(fèi)品公司一般都會(huì)推出連鎖品牌，每一個(gè)品牌針對(duì)不同人群的不同需求。
這種策略就是寶潔公司(P&G)177年不倒的法寶，并且這個(gè)策略還讓它2014年的收入達(dá)到了830.6億美元。
“寶潔有23個(gè)品牌年銷售額從1億到10億多美元不等，還有14個(gè)品牌的銷售額在5億到10億美元，其中很多都有沖破10億的潛力?！?/p>
這些產(chǎn)品之間也會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)，這沒關(guān)系，用自己的新品牌代替舊產(chǎn)品總比被其他來勢(shì)洶洶的公司擠下去好。
寶潔的品牌大爆炸并不出人意料，因?yàn)樗透?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在貨架上爭(zhēng)奪空間。更意外的是Facebook的做法，和它有點(diǎn)相似。Facebook有大量的用戶，而公司還是意識(shí)到不可能輕易就把現(xiàn)有用戶吸引到新產(chǎn)品上去。
因此，在2012年收購Instagram之后，F(xiàn)acebook并沒有把它整合進(jìn)來，同樣的，WhatsApp也是獨(dú)立運(yùn)行的。早前Facebook將Messenger變?yōu)楠?dú)立應(yīng)用，而之后不久又通過從主應(yīng)用中取消信息功能來迫使手機(jī)用戶安裝這個(gè)應(yīng)用?，F(xiàn)在時(shí)間過去三年多，Messenger可能要有自己的系列產(chǎn)品了。在今年的F8年度開發(fā)者大會(huì)上，扎克伯格正式宣布了Facebook系列應(yīng)用的戰(zhàn)略計(jì)劃。
這個(gè)系列的每一個(gè)成員都有月活躍用戶數(shù)量超過10億的潛力，這樣一來Facebook就有五個(gè)平臺(tái)時(shí)刻處于危險(xiǎn)之中，而且每一個(gè)都還在創(chuàng)新。
他們甚至還發(fā)布了至少7個(gè)應(yīng)用作為Facebook Creative Labs(創(chuàng)造實(shí)驗(yàn)室)的一部分，大部分都是新品牌。這些新產(chǎn)品代表著公司開拓新領(lǐng)域的積極嘗試。
并不是所有這些應(yīng)用都成功了，也并不需要都成功。Facebook用他們來測(cè)試新點(diǎn)子以便為未來的大動(dòng)作鋪平道路，而且光是開發(fā)這些應(yīng)用就足夠保持Facebook總部的創(chuàng)新性了。
并不只有寶潔和Facebook在用自己的新品牌蠶食舊產(chǎn)品，亞馬遜、蘋果、Netflix也在這么做。
2號(hào)方案：別怕摧毀自己的產(chǎn)品
喬布斯在自己的傳記中開門見山地說：“你不蠶食你自己，別人也會(huì)來蠶食你?！?/p>
在蘋果2013年的收益報(bào)表中，CEO庫克做出了詳細(xì)的說明：“我們的核心觀念是，不要害怕蠶食。你不蠶食自己，別人會(huì)來蠶食你。我們知道iPhone蠶食了iPod的一些市場(chǎng)，這沒什么好擔(dān)心的。我們也知道iPad會(huì)蠶食MacBook，但這也不是問題。特別是iPad，我們反而會(huì)從中受益，因?yàn)閃indows的市場(chǎng)份額比遠(yuǎn)比MacBook大得多，現(xiàn)在已經(jīng)明顯看出它蠶食了一些市場(chǎng)。我仍然相信平板市場(chǎng)遲早會(huì)比PC大，你可以從平板的成長(zhǎng)和PC面臨的壓力看出這兩者的曲線已經(jīng)開始相交了?！?/p>
蘋果還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)：擁有不止一臺(tái)蘋果設(shè)備的人越來越多了。蘋果通過開發(fā)能與你其他蘋果設(shè)備共同運(yùn)作的創(chuàng)新產(chǎn)品的方法來擴(kuò)展業(yè)務(wù)。這個(gè)策略就是用自己的新產(chǎn)品蠶食舊產(chǎn)品來滿足更多其他顧客以及現(xiàn)有用戶的需求。
另一個(gè)科技巨頭亞馬遜也一直在蠶食自己的用戶，將自己從一家主營(yíng)實(shí)物的公司變?yōu)橐患覕?shù)碼公司。想想看Kindle，它能裝下那么多書，有了它人們就很少再去買實(shí)體書了，如果亞馬遜沒推出這種產(chǎn)品，別的什么公司也會(huì)推出。Kindle的成功之處在于亞馬遜近乎瘋狂地降低成本并加快送貨速度。對(duì)亞馬遜來說這是一種保持創(chuàng)新性的好方法，因?yàn)殚_發(fā)新的產(chǎn)品目錄也必須要?jiǎng)?chuàng)新。
亞馬遜也是連鎖品牌的擁護(hù)者，它旗下的40多家子公司中有很多都盡量消除了“亞馬遜”這個(gè)品牌的影子，比如Zappos.com、Diapers.cm、audible.com、IMDb.com、Woot.com、Fabric.com、Soap.com、Pets.com等等。
亞馬遜蠶食用戶和創(chuàng)立連鎖品牌的策略確實(shí)有用，2014年它的收入達(dá)到889.9億美元，比寶潔還多幾十億，對(duì)一家只有21歲的公司來說已經(jīng)是很不錯(cuò)的成績(jī)了。
當(dāng)然，這些策略也是有風(fēng)險(xiǎn)的。Netflix大概是把風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)平衡得最好的公司了。首先，Netflix成功地從送貨上門的DVD公司轉(zhuǎn)型為能在你所有設(shè)備上使用的流媒體服務(wù)，從而導(dǎo)致了Blockbuster這類傳統(tǒng)DVD公司的破產(chǎn)。
到2011年9月這種轉(zhuǎn)型徹底完成，Netflix開始創(chuàng)立連鎖品牌。Netflix試圖分拆DVD郵寄業(yè)務(wù)和流媒體業(yè)務(wù)，分拆業(yè)務(wù)重命名為Qwikster。
然而這并沒有什么卵用，一部分問題出在定價(jià)，另一部分大概就是顧客不吃這一套。Netflix的CEO Reed Hastings及時(shí)改變了策略，他不僅收回了這個(gè)決定，還對(duì)顧客做了公開道歉。
Netf的問題主要出在它推出的新品牌并沒有進(jìn)步，它和老品牌一樣都是“遞送”內(nèi)容，而Netflix想要成為娛樂產(chǎn)業(yè)中的一員的話，就要更注重內(nèi)容本身。好萊塢工作室和電視網(wǎng)絡(luò)都把遞送機(jī)制看做一種商品，而Netflix認(rèn)為只要你有大熱的產(chǎn)品，你就有了壟斷權(quán)，人們必須要來你這里。Netflix通過提供最方便的在線觀看電視劇和電影的服務(wù)摧毀了自己原有的產(chǎn)業(yè)，同時(shí)也奪走了娛樂行業(yè)其他公司建立新品牌、與特定觀眾交流的機(jī)會(huì)。從這個(gè)層面來看，連鎖品牌策略一直就更看重內(nèi)容，這種策略將遞送機(jī)制(無論是DVD送貨上門還是在線流媒體)看做一種商品。
一開始，Netflix不擁有它所傳播的這些內(nèi)容。它成功建立平臺(tái)的策略借鑒了一些電視網(wǎng)。像HBO這樣的電視網(wǎng)一直在用新內(nèi)容替換舊內(nèi)容，它們擅長(zhǎng)這個(gè)套路并且在娛樂行業(yè)這一套確實(shí)有效。就像做游戲的始終想要推出新的暢銷游戲，電視網(wǎng)也一樣需要新的熱播劇集，這樣每一部劇都會(huì)成為頻道系列的一員。
通過這種方法，2013年1月Netflix以《紙牌屋》起步，隨后的發(fā)展一發(fā)不可收拾。它已經(jīng)播出了大約一百個(gè)原創(chuàng)節(jié)目，發(fā)展策略起了作用?！都埮莆荨返谝患镜牟コ鍪沟肗etflix的股價(jià)從160美元增長(zhǎng)到600美元。在通過產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入期之后，Netflix現(xiàn)在正處于成長(zhǎng)期，需要鞏固原有的用戶并吸引更多顧客。冒著惹惱內(nèi)容合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)，Netflix將業(yè)務(wù)集中在自己制作內(nèi)容上，并采取了蠶食自己觀眾的策略。
由于Netflix的成功，消費(fèi)者觀看視頻的方式最終都會(huì)演變成“一看看一季”的模式。從Netflix的演變過程中我們可以看出，連鎖品牌的策略既要迎合顧客，還要符合自身?xiàng)l件。
下一個(gè)發(fā)展系列品牌的會(huì)是誰呢?
聰明的創(chuàng)始人和CEO肯定不會(huì)錯(cuò)過這些例子里的教訓(xùn)。用蠶食和連鎖品牌的方法來擺脫創(chuàng)新者的窘境是很常見的策略。下面這張圖表里有26家大公司，其中大部分都有自己的連鎖品牌。邏輯證明其他公司很快就會(huì)效仿它們。
在這些互聯(lián)網(wǎng)中堅(jiān)力量中，有18家(用藍(lán)點(diǎn)表示的)已經(jīng)創(chuàng)立了連鎖品牌，其它8家(粉色點(diǎn)表示的)還沒有。而在這8家中，Kik、Shazam和Telegram還處于導(dǎo)入階段，這些公司應(yīng)該更注重自己核心價(jià)值的確定同時(shí)持續(xù)繼續(xù)擴(kuò)張，可一旦一件產(chǎn)品達(dá)到成長(zhǎng)期，就要花點(diǎn)時(shí)間考慮一下怎樣長(zhǎng)久存活下去了。剩下的Dropbox、KakaoTalk、Line、Snapchat和Spotify這5家公司已經(jīng)進(jìn)入了成長(zhǎng)期。
在這些公司中，Dropbox是在發(fā)展道路上走得最遠(yuǎn)的，它正在發(fā)展連鎖品牌，創(chuàng)建了Dropbox Platform(Dropbox平臺(tái))和Dropbox for Business(商用Dropbox)。它還收購了Mailbox，并開發(fā)了一個(gè)叫做Carousel的照片應(yīng)用，另外還有一個(gè)叫Notes的產(chǎn)品正在測(cè)試中。Dropbox團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在思考的方向是正確的，他們將產(chǎn)品進(jìn)化為平臺(tái)，獲得更多顧客，收購其他產(chǎn)品并且開發(fā)新產(chǎn)品，這和喬布斯的蠶食策略有異曲同工之處。
那些可能成為百年老字號(hào)的公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須要明白，摧毀自己的產(chǎn)品才是生存與成功的關(guān)鍵，而且領(lǐng)導(dǎo)者的想法會(huì)反映在公司的文化中。
生存的法則
總的說來就這么幾條，如果你沒牢記在心還需要我現(xiàn)在重復(fù)一遍的話，可能你不足以運(yùn)轉(zhuǎn)一家互聯(lián)網(wǎng)公司。不過我還是說一下：
吸引大量用戶不是一件容易的事，不可一蹴而就，F(xiàn)acebook努力了8年才達(dá)到10億的月活躍用戶數(shù)量。
你要時(shí)刻準(zhǔn)備好摧毀自己的產(chǎn)品，那些最成功的公司核心思想就包括蠶食自己。
最終你都會(huì)擁有一系列產(chǎn)品，也就是系列品牌。
這里有一些關(guān)于大量用戶的建議：當(dāng)你花了一定的時(shí)間獲得足夠的用戶數(shù)量后，你的用戶群體已經(jīng)是上一代人了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新公司，它們的用戶增長(zhǎng)速度比你那時(shí)候更快，這時(shí)候你就需要?jiǎng)?chuàng)新并且摧毀自己的產(chǎn)品以求生存，不然你就完蛋了。
Facebook小紅書里最后一段說得很對(duì)：“網(wǎng)絡(luò)不是一個(gè)友好的地方，那些不能抓住潮流的事物甚至連殘骸都不會(huì)有，而是完全消失了?！?/p>
不過只要你找對(duì)方法，你的公司也許會(huì)長(zhǎng)命百歲的。
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