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科技企業(yè)印度“東游記” 阿里祭出”組合拳”

科技企業(yè)印度“東游記” 阿里祭出"組合拳"

　　印度公司突然化身為中國資本的寵兒，領(lǐng)投者是阿里巴巴。

繼2015年初，阿里以5億美元投資印度移動(dòng)支付平臺(tái)Paytm之后，最近兩周里，業(yè)內(nèi)又傳出阿里對(duì)印度最大本土手機(jī)廠商Micromax、第二大電商Snapdeal.com的收購計(jì)劃，兩筆投資總額或?qū)⒊^10億美元。

對(duì)此，阿里并未正面回應(yīng)，其相關(guān)人士對(duì)記者表示：“阿里巴巴在印度的部署，除了與Paytm的合作之外，暫無其他可公布信息?！?/p>

事實(shí)上，印度剛剛起步、擁有10億用戶儲(chǔ)量的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場，為中國公司提供了龐大的想象空間。印度擁有超過12億人口，但目前其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)只有1.8億左右，這相當(dāng)于中國2010年初的水平。

相比之下，中國目前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶超過7億，接近飽和，智能手機(jī)銷量亦開始出現(xiàn)下滑――移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的波峰正在從中國向印度轉(zhuǎn)移。

　　阿里的組合拳

除阿里外，一批中國企業(yè)正大手筆地投資印度的手機(jī)、交通、能源、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。其中，華為、小米、vivo等中國手機(jī)企業(yè)的投資額均在千萬美元以上。但與這些企業(yè)不同的是，阿里已經(jīng)打出一套“組合拳”。

2015年2月，螞蟻金服宣布與Paytm合作，螞蟻金服與Paytm的經(jīng)營公司One97簽署協(xié)議，并將持有后者25%的股權(quán)。螞蟻金服副總裁韓歆毅表示：“待開發(fā)的支付市場潛力非常龐大，移動(dòng)錢包領(lǐng)域有巨大的機(jī)會(huì)?！蔽浵伣鸱⒙?lián)合Paytm，構(gòu)建印度的移動(dòng)支付生態(tài)圈。

Paytm是印度最大的移動(dòng)支付及商務(wù)平臺(tái)，每月訂單規(guī)模已經(jīng)達(dá)到250萬筆，有2300萬用戶使用其移動(dòng)錢包進(jìn)行日常的各種支付。

不過，Paytm與支付寶尚有明顯的差距，印度用戶的線上支付比例也相對(duì)較低。借鑒中國的運(yùn)營模式，印度市場也需要通過電商、打車等業(yè)務(wù)推動(dòng)線上支付普及。

“目前，我們的合作主要是技術(shù)輸出，希望通過我們的技術(shù)，打通印度本地的支付業(yè)務(wù)?！币晃晃浵伣鸱嚓P(guān)人士告訴記者，Paytm每個(gè)月都會(huì)派遣一批技術(shù)人員奔赴杭州，學(xué)習(xí)阿里的支付系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)控制等技術(shù)。

除此之外，《華爾街日?qǐng)?bào)》此前報(bào)道阿里將與富士康聯(lián)合投資印度電商Snapdeal，后者創(chuàng)立約5年，估值約50億美元。2014年，eBay、SoftBank已投資Snapdeal約10億美元。其中，SoftBank持有阿里約34%股份。

Snapdeal、Paytm或許可以復(fù)制淘寶、支付寶在中國的成功。不過，印度最大的電商Flipkart已初具規(guī)模，國際巨頭亞馬遜也已在印度投資20億美元建設(shè)電商平臺(tái)，阿里未來要面臨的競爭也顯而易見。

值得一提的是，在阿里的業(yè)務(wù)集群中，UC瀏覽器已經(jīng)在印度打下一片天地。2013年底，UC瀏覽器在印度市場份額超過32.33%，2014年這一比例提升至41.23%。截至2015年4月，UC瀏覽器在印度市場份額已高達(dá)46.7%。

不過，如果要在這個(gè)十億級(jí)人口的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場上競爭，阿里的生態(tài)布局里還缺少操作系統(tǒng)這一環(huán)。在2012年，阿里推出了YunOS系統(tǒng)，但始終未能占有市場。2015年4月，YunOS推出了“每臺(tái)手機(jī)補(bǔ)貼4美元”的方案，以推動(dòng)國產(chǎn)手機(jī)預(yù)裝YunOS。

印度的Micromax或許更容易接受YunOS。Micromax是印度最大本土手機(jī)廠商，擁有18%的市場份額，不過，Micromax手機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)主要由華勤、禾苗等中國OEM企業(yè)完成。Microma沒有自己的操作系統(tǒng)，并且薄利多銷。如果成功收購Micromax的股份，YunOS在印度的落地應(yīng)該不會(huì)存在太多商業(yè)阻力。

　　全球化的橋頭堡

“龐大的用戶儲(chǔ)量、快速增長的消費(fèi)市場，這些都是印度市場的魅力，但印度的價(jià)值不止于此?！庇《戎袊髽I(yè)商會(huì)秘書長、印度商業(yè)分析企業(yè)Draphant公司CEO黎劍告訴記者：“印度，會(huì)成為中國企業(yè)輻射第三世界的中心，邁向全球化的最佳橋頭堡?！?/p>

“中國企業(yè)往往只聚焦與銷售和市場，卻忽略了稅務(wù)、法務(wù)、當(dāng)?shù)厝瞬拧①Y源結(jié)構(gòu)、媒體關(guān)系、政策研究和游說等因素?！崩鑴εe例介紹，比如歐美企業(yè)很重視印度豐富完善的軟件外包、呼叫中心、醫(yī)藥研發(fā)產(chǎn)業(yè)，將印度視為“全球人力資源池”來降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。而日韓企業(yè)則把印度作為其海外的生產(chǎn)基地，將汽車及零部件、家用電子和消費(fèi)電子等產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到印度。

值得一提的是，“在北非、中東的很多國家，20%-40%的人口為印度人，海外印度人的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過海外華人?！崩鑴φJ(rèn)為，借助印度人才資源，中國企業(yè)可以更接近第三世界。

而2014年莫迪政府上臺(tái)之后，更是推動(dòng)了一系列有利于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的政策?！氨热?，開放了眾籌的‘股東人數(shù)限制’、取消了企業(yè)的‘注冊(cè)資本最低限額’?！崩鑴Ρ硎?，印度政府也在快速地推動(dòng)創(chuàng)業(yè)生態(tài)鏈的布局。

無論是創(chuàng)新環(huán)境，還是固有的人才資源，印度市場都值得中國投資者加以重視。目前，華為、小米已經(jīng)開始在印度建設(shè)研發(fā)中心。而阿里則向印度許諾幫助印度小微企業(yè)發(fā)展，旗下UC也在部分聯(lián)邦推出了開發(fā)者扶植計(jì)劃。

除此之外，印度市場的“磨礪”也能鍛煉中國企業(yè)的國際運(yùn)營能力，因?yàn)?，在印度幾乎可以遇到分布在全球各個(gè)國家的問題和挑戰(zhàn)。黎劍表示，“把在印度需要考慮的問題列一個(gè)清單，去別的國家只用選擇性打鉤就可以了?！?/p>

中國企業(yè)可以尋找到一條從印度邁向世界的全球化之路。但需要警惕的是，印度的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)很難擁有像中國一樣的增長速度。

由于政策因素，印度電信基礎(chǔ)建設(shè)落后。據(jù)印度媒體預(yù)計(jì)，印度4G市場在2016年以后才會(huì)成熟。同時(shí)，印度聯(lián)邦之間交通基礎(chǔ)較差，這導(dǎo)致印度幾乎沒有城際物流，這極大提升了零售、電商企業(yè)的庫存成本。此外，印度城鎮(zhèn)化進(jìn)程緩慢，1980年，印度的城市化率為25%，比中國的20%領(lǐng)先一步?，F(xiàn)在，中國的城市化率達(dá)到53%，而印度僅略微增長至32%。

印度市場確實(shí)在崛起，但投資者要從中獲利，還需要時(shí)間。

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智能家居是在自欺欺人，企業(yè)對(duì)未知的未來很恐懼

進(jìn)入到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，形成了三個(gè)最唬人又最有吸引力的市場概念，O2O、微商和智能家居。O2O是在大投入低產(chǎn)出的玩命嘗試，微商則沉浸在連吹帶唬的蒙圈和自嗨中，而智能家居則在漫長的期待與恐懼中不斷的自我催眠，自欺欺人般的鼓吹著智能家居會(huì)有美好未來。

　　企業(yè)各懷鬼胎，用戶各有所愛，智能家居難有主導(dǎo)者

目前國內(nèi)智能家居行業(yè)的參與者眾多，有家電家居企業(yè)，有互聯(lián)網(wǎng)公司，還有硬件研發(fā)商等各類相關(guān)企業(yè)，包括BAT、小米、樂視、360、魅族、華為、海爾、格力、TCL、美的、海康、RICI、極米、極路由等等，看似互惠互利一片歡騰，實(shí)則心懷鬼胎互相提防。無論是互聯(lián)網(wǎng)公司，還是家電家居企業(yè)，亦或是中小開發(fā)商都在打著成為智能家居平臺(tái)或者成為入口的主意，但如此爾虞我詐的環(huán)境之下，誰都不想成為被控制的一方。

BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司有平臺(tái)思維早已見怪不怪，如今連海爾、美的也都有一顆平臺(tái)心，那這個(gè)智能家居市場可就陷入僵局了。從市場競爭層面來看，BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司之間相互排斥，海爾、美的、TCL等家電企業(yè)互相敵對(duì)，整個(gè)市場的競合關(guān)系十分復(fù)雜。互聯(lián)網(wǎng)公司與家電企業(yè)以及其他硬件開發(fā)商都有單品上、戰(zhàn)略上或資本上的交叉合作，相互借勢的同時(shí)卻誰對(duì)不愿意讓任何一家企業(yè)成為最終的控制平臺(tái)，這種競爭環(huán)境導(dǎo)致智能家居產(chǎn)品之間欠缺協(xié)調(diào)性，智能的樂趣大打折扣。

業(yè)界已開始呼吁統(tǒng)一智能家居接口標(biāo)準(zhǔn)，但這只能治標(biāo)不治本，家居家電企業(yè)要是老老實(shí)實(shí)的賣硬件產(chǎn)品還好，而在入口論的感染之下，各大企業(yè)都一顆不安的心，都不想淪為互聯(lián)網(wǎng)公司的下游受控方。所以，現(xiàn)階段的智能家居市場難有主導(dǎo)者，只能相互僵持著，待到未來實(shí)在撐不下去了，肯定會(huì)由BAT出面進(jìn)行一次全方位的資源整合，不然這個(gè)行業(yè)沒法繼續(xù)下去了。

另外，還有一個(gè)問題很關(guān)鍵，絕大部分用戶的家電家居產(chǎn)品肯定不會(huì)是同一品牌，電視、熱水器、洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)、油煙機(jī)、煤氣罩、電飯煲、豆?jié){機(jī)、電燈、吸塵器、音箱、路由器、機(jī)頂盒、安全監(jiān)控等等，用戶會(huì)根據(jù)價(jià)格、喜好、性能、口碑、售后、質(zhì)量、促銷等多種因素做出購買決定，所以最終不可能由一家硬件終端品牌控制整個(gè)智能家居體系，若是指望智能家居控制閉環(huán)的“粘性”能帶動(dòng)其他產(chǎn)品銷量更是妄想，這只有死路一條。用戶各有所愛，而且現(xiàn)階段智能家居的“智能”還不是用戶最關(guān)注的購買參數(shù)。

為了智能而智能是在自欺，華麗的操控性難掩實(shí)用性不足是在欺人

科幻大片看多了的人對(duì)智能家居的生活滿心期待，為了迎合這種心理，各大廠商使出渾身解數(shù)，在“智能”設(shè)置花了不少心思，推出不少看似“智能”的產(chǎn)品。不過，廣大用戶對(duì)此并不買賬，所以很多人認(rèn)為智能家居其實(shí)是廠商YY出來的“偽需求”。

實(shí)際上，說是“偽需求”都有點(diǎn)抬舉智能家居廠商們了，他們現(xiàn)階段完全是打著智能家居的旗號(hào)把消費(fèi)者當(dāng)傻子耍著玩，尤其是那些大品牌廠商們，把冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、電飯鍋、烤箱等產(chǎn)品加個(gè)聯(lián)網(wǎng)功能之后就堂而皇之的冠以“智能”二字，然后價(jià)格就可以高出好多，這是赤裸裸的在貶低消費(fèi)者智商。美的IH超極電飯煲、海爾的ODT25-AU1智能烤箱、SKFR-26GW智能云空調(diào)等，這些大品牌針對(duì)大眾的產(chǎn)品說是“智能家居”有點(diǎn)勉強(qiáng)，頂多算是“聯(lián)網(wǎng)家居”產(chǎn)品。

給各種家電產(chǎn)品加入網(wǎng)絡(luò)模塊，之后再通過APP實(shí)現(xiàn)手機(jī)遠(yuǎn)程超控，說起來這么炫酷的功能十分華麗，但在實(shí)際運(yùn)用當(dāng)中卻華而不實(shí)。例如海爾的智能冰箱BCD-800WDCN，對(duì)智能操控的描述是“移動(dòng)終端遠(yuǎn)程調(diào)節(jié)溫度，開啟功能，更有故障提醒并智能報(bào)修”;海爾智能洗衣機(jī)MS100-BYD1528U1是“通過APP或微信綁定手機(jī)，即可實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程操控，隨時(shí)觀察洗衣運(yùn)行狀態(tài)，實(shí)時(shí)調(diào)整;更有故障自動(dòng)報(bào)修等，讓您不在家也能隨時(shí)享受潔凈科技?！闭?qǐng)問，誰家冰箱會(huì)沒事調(diào)個(gè)溫，誰會(huì)沒事看下洗衣機(jī)的運(yùn)行狀態(tài)?這些功能為用戶帶來便捷了么?值得用戶花更高的價(jià)格購買么?

這些所謂的智能家居實(shí)用性明顯不足，圍觀看看還可以，購買使用就有些雞肋了。其實(shí)，美好的想象與實(shí)際生活需求還是有很大差別的，就像人人都想成為千萬富翁可以衣食無憂，但現(xiàn)實(shí)中只做個(gè)普通職員也可以有吃有喝;很多人想象生活在智能家居環(huán)境中的炫酷感覺，而現(xiàn)實(shí)中常規(guī)家居家電用品已經(jīng)滿足了我們的基本需求。

　　智能家居，在低端市場被當(dāng)成玩具，在高端市場或是必需品

如今的智能家居市場，賣的最好的是小件產(chǎn)品，例如小米的智能插座、體重秤、智能燈泡等小件產(chǎn)品，銷量都還不錯(cuò)，遠(yuǎn)超冰箱、空調(diào)、熱水器等大件產(chǎn)品，雖然小件產(chǎn)品也不實(shí)用，但單價(jià)較低，消費(fèi)者買他們也不是為真正的使用，多是買來玩玩體驗(yàn)一下所謂智能家居的樂趣。若把這些小件產(chǎn)品的銷量看成是智能家居未來潛力的證明，就有些異想天開了。

生活中的家居家電產(chǎn)品種類繁多，大到冰箱、彩電、洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器、油煙機(jī)、電飯煲、豆?jié){機(jī)、吸塵器等生活電器、廚電設(shè)備等，小到插座、電燈、門鈴、體重秤、開關(guān)等小件配套設(shè)備，將這些產(chǎn)品冠以“智能”之名后，整個(gè)智能家居市場看起來就有非常大的規(guī)模。但從實(shí)際的用戶購買力來看，缺乏實(shí)用性、賣點(diǎn)不足、單價(jià)過高的智能家居市場空間并不大，所謂的萬億市場規(guī)模，只能等到未來才會(huì)有。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的家居家電產(chǎn)品都是智能的，價(jià)格也已回落到大眾價(jià)水平，整個(gè)家居家家電市場其實(shí)就是智能家居市場，那個(gè)時(shí)候萬億市場規(guī)模太小兒科了，而現(xiàn)階段的智能家居只有針對(duì)高端用戶才可能有市場。

歷史證明，科技行業(yè)的發(fā)展都是從高端走向大眾的，PC市場是這樣，手機(jī)市場也是如此，最開始都是被精英層所運(yùn)用，因?yàn)檫@些高端用戶對(duì)價(jià)格不敏感，也不在意實(shí)用性如何，最重要的是物有所值的體驗(yàn)感。在廣州智能家居展覽會(huì)上大放異彩的睿祺RICI就選擇針對(duì)高端用戶市場，而小米智能家居的策略則選擇從低端用戶市場入手，當(dāng)然，也不能說小米的策略是錯(cuò)的，因?yàn)橐孕∶椎哪Ｊ胶陀脩艋A(chǔ)，從低端切入更符合企業(yè)利益，而對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)睿祺RICI來講，選擇符合歷史規(guī)律的策略相對(duì)更穩(wěn)妥一些。

若論品牌影響力的話，小米要遠(yuǎn)勝RICI，但從產(chǎn)品研發(fā)能力來看，RICI已展出的6個(gè)系列60余款產(chǎn)品要比小米更為豐富。其實(shí)二者有很多同類產(chǎn)品，例如智能燈泡、智能插座、智能開關(guān)、智能攝像頭、人體探測、空氣凈化器等彼此都有，只是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格、性能、價(jià)格、服務(wù)等存在差異，最重要的是體驗(yàn)感不同，針對(duì)的目標(biāo)市場不同。小米可依托大量潘坑沒Щ∫緣圖鄄唄猿⑹栽諏考渡先〉貿(mào)杉ǎRICI需要維持產(chǎn)品的競爭力深挖高端市場需求來維系生存。

　　輸不起的未來，明知現(xiàn)階段自欺欺人也要堅(jiān)持下去

然而整個(gè)智能家居行業(yè)最尷尬是夾在市場中間做大眾產(chǎn)品的傳統(tǒng)家電大牌們。對(duì)于這些大牌們，他們沒有小米們的用戶基礎(chǔ)，也不像RICI們只有挖掘高端市場一條路可選，他們已有成熟的品牌，豐富的產(chǎn)品線，更關(guān)注的是銷量、利潤以及市場占有率。

如今智能家居仍屬小眾市場，大品牌的智能家居產(chǎn)品根本無人問津，不實(shí)用的功能配上高昂的價(jià)格，很少有人會(huì)為此買單。不過，即便智能家居產(chǎn)品沒什么銷量，各大品牌商都在加大在這個(gè)領(lǐng)域的投入力度，不斷推陳出新上線各種“智能”新品，因?yàn)榇蠹叶荚谫€未來。

智能家居市場究竟會(huì)如何演進(jìn)誰都說不好，就算知道現(xiàn)有產(chǎn)品是在自欺欺人，各廠商也都需要不斷的嘗試，以免戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致市場流失。此外，智能家居代表未來的市場方向，大牌廠商若不在這個(gè)領(lǐng)域有所舉措，會(huì)在資本市場失去想象空間，會(huì)被輿論認(rèn)為能力不足開始走下坡路，企業(yè)對(duì)未知的未來很恐懼，所以硬著頭皮也要撐著繼續(xù)做智能家居，即便不被業(yè)界看好，那也刷出了存在感，至于未來生死，只能走一步看一步了。

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樂視介入酷派、360：一場各取所需的三角戀

　　樂視介入酷派、360：一場各取所需的三角戀

　　一筆21.8億元交易案，讓樂視與酷派“牽了手”，卻也讓半年前360與酷派的“聯(lián)姻”走向變得撲朔迷離。

“預(yù)計(jì)不久，將公布周鴻t全資控股奇酷科技的消息?！币晃唤咏婵岬闹槿耸繉?duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者說。

“酷派不同意，360怎么宣布?”同一日，酷派董事之一則在聽到這一消息后反問記者。360與奇酷官方并未就此表態(tài)。

就在樂視投資酷派的前一天晚上，奇酷公布了管理層名單，其中此前的大神手機(jī)執(zhí)行總裁李旺擔(dān)任奇酷科技總裁，負(fù)責(zé)公司整體事務(wù);此前的酷派大神總裁祝芳浩擔(dān)任奇酷科技首席技術(shù)官(CTO)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品和研發(fā)。

上述人士稱，目前奇酷賬面上約有4億美元，加上原酷派高管李旺、祝芳浩的加盟，和此前從酷派硬件方面進(jìn)入奇酷的約1000人，奇酷科技一直運(yùn)轉(zhuǎn)良好。

就在發(fā)稿前，記者獲悉，在昨日下午酷派舉行的內(nèi)部會(huì)議上，郭德英正式辭任酷派集團(tuán)總裁一職，保留董事長職位，集團(tuán)總裁將由常務(wù)副總裁李斌接任。與此同時(shí)，張光強(qiáng)、賴贛峰升為酷派集團(tuán)高級(jí)副總裁。

　　360急了?

樂視與酷派結(jié)盟的消息公布前，奇虎360董事長周鴻t上周日凌晨兩點(diǎn)的一則朋友圈令業(yè)界議論紛紛，他在朋友圈中寫道，“誰在我背后捅刀子試圖screw我，我的原則是一定f**k回去。”

周鴻t所指何人不得而知。當(dāng)天晚上，酷派公布了出售18%股份給樂視旗下公司的消息，消息公布后，360并未對(duì)此做出任何表態(tài)。

據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者了解，周鴻t在上周飛往美國，目前還未回國，暫未表態(tài)或因時(shí)差等原因。但有知情人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，周鴻t全資控股奇酷科技的消息或?qū)㈦S后公布。

可以看到的是，從360與酷派結(jié)盟以來，360一直在努力謀求奇酷的主導(dǎo)權(quán)。

去年12月，360與酷派達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，360向酷派投資4.0905億美元現(xiàn)金成立一家合資公司，360持有該合資公司45%的股權(quán)，酷派持有該公司55%的股權(quán)，這家公司就是奇酷。但今年5月26日，360旗下公司TechTime以4500萬美元(約3.49億港元)的價(jià)格增持了奇酷股份，360持股比例由45%提升到49.5%。

周鴻t在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)透露，增資是為股權(quán)眾籌作準(zhǔn)備。他稱，目前股權(quán)眾籌將會(huì)在外部成立一家公司來進(jìn)行運(yùn)作，已經(jīng)和一家金融機(jī)構(gòu)達(dá)成了一個(gè)方案，通過信托合作方案進(jìn)行，并拿出15%~20%股權(quán)用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。

6月8日，奇酷公司在法律上正式完成對(duì)大神手機(jī)業(yè)務(wù)的并購。那時(shí)公布的消息顯示，奇酷科技將以奇酷集團(tuán)名義進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)營，其下設(shè)奇酷和大神兩家公司，均由周鴻t直接操刀，分別運(yùn)營奇酷品牌與大神品牌。

但是，無論周鴻t是否將全資控股奇酷科技，都不意味著360與酷派“分道揚(yáng)鑣”。“看上去，酷派的工廠、供應(yīng)鏈、銷售、專利等，對(duì)奇酷而言仍是重要的資產(chǎn)?！睒I(yè)內(nèi)分析人士對(duì)記者說。

　　樂視的算盤

“樂視入資酷派傳了已經(jīng)很久，準(zhǔn)確地說至少應(yīng)當(dāng)快一年了，不過過去一年樂視手機(jī)已經(jīng)完成了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，現(xiàn)在入資酷派應(yīng)當(dāng)主要為了推廣其視頻內(nèi)容為主?！笔謾C(jī)中國聯(lián)盟秘書長王艷輝對(duì)此次入股并不感到驚訝。

樂視和酷派，前者坐擁海量視頻內(nèi)容，急需移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口;后者坐擁出貨量，卻難以通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)變現(xiàn)。

可以看到的是，今年5月樂視移動(dòng)總裁馮幸曾表示，樂1的產(chǎn)量在今年6月將達(dá)到45萬部，9月會(huì)足量供應(yīng)，但樂1Pro爬坡的速率比成熟的產(chǎn)品要慢一些;預(yù)計(jì)第四季度后，樂視超級(jí)手機(jī)單月產(chǎn)能達(dá)到百萬部。

在王艷輝看來，雖然樂視電視做得不錯(cuò)，不過還是很難與手機(jī)銷量相比，樂視手機(jī)今年的目標(biāo)只有300萬，與酷派每年幾千萬部的手機(jī)銷量相比還是很低，因此樂視如果能夠通過投資酷派推廣視頻內(nèi)容，將視頻業(yè)務(wù)進(jìn)入到酷派的預(yù)裝甚至深度定制，對(duì)于樂視主營業(yè)務(wù)的好處顯而易見。

另有知情人士對(duì)記者表示，除了手機(jī)入口，對(duì)于剛剛進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域的樂視而言，更看重的依然是酷派作為傳統(tǒng)手機(jī)廠商的固有優(yōu)勢――龐大的生產(chǎn)供應(yīng)鏈能力?？崤傻难邪l(fā)優(yōu)勢、成熟的傳統(tǒng)制造和供應(yīng)鏈以及渠道優(yōu)勢的價(jià)值，可以幫助樂視間接獲得在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)更多的話語權(quán)，甚至為日后樂視手機(jī)“出?！钡募夹g(shù)專利作準(zhǔn)備。

　　酷派左右逢源?

就在大家盯著周鴻t如何在這場“三角戀”中反擊時(shí)，事實(shí)上最大的贏家已經(jīng)出現(xiàn)。連續(xù)引入兩家投資者，也許是由于低迷的港股市場估值讓長期在資本市場做“老實(shí)人”的酷派已經(jīng)意識(shí)到資本并不喜歡一成不變。

從軟硬件布局上看，通過搭上360與樂視，酷派在軟實(shí)力上也在提升。早在2010年，酷派就曾想通過建立應(yīng)用商店等手段，提升軟實(shí)力，改變單純賣硬件的商業(yè)模式，收效甚微。但通過在安全以及在瀏覽器上有獨(dú)特優(yōu)勢的360，和擁有海量內(nèi)容資源的樂視，可以預(yù)見的是酷派將會(huì)在軟實(shí)力上得到提升。

最重要的是，在競爭激烈的手機(jī)江湖中，酷派正通過資本運(yùn)作的方式讓自己更快地在“洗牌”中找到出口，積極做出調(diào)整，不再死守低薄的做機(jī)利潤。

不難注意到，即便擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力以及技術(shù)積累，酷派目前依然經(jīng)歷著外圍市場變化帶來的陣痛。

單純從手機(jī)銷量的角度來看，酷派在去年上半年達(dá)到了公司創(chuàng)立20多年來的高點(diǎn)。從1月到8月，酷派的4G手機(jī)一直居于中國市場第一，但光鮮的數(shù)字背后，隱憂如影隨形，不僅高銷量面臨一如既往的低利潤尷尬，而且更重要的是，隨著三大運(yùn)營商削減渠道費(fèi)用，其依賴運(yùn)營商渠道大量出貨的業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)亦受到挑戰(zhàn)。

隨后酷派開始了渠道變革與機(jī)型調(diào)整?？梢钥吹?，無論是主動(dòng)還是被動(dòng)，主打互聯(lián)網(wǎng)渠道的大神品牌目前已經(jīng)由360主導(dǎo)，而酷派自身更多的精力則是放在了酷派集團(tuán)旗下的中高端品牌的打造上。但即便是這樣，酷派想收回對(duì)渠道的價(jià)格管控力并扭轉(zhuǎn)品牌印象，非一夕之功。

“過去一年酷派需要錢在業(yè)界不是秘密，因?yàn)槠湔谂d建的酷派信息港需要大量資金投入?！蓖跗G輝如是說。事實(shí)上，在此基礎(chǔ)上，還有大量的生產(chǎn)線成本以及研發(fā)支出，無論是360還是樂視的投資，對(duì)于酷派來說都具有相當(dāng)?shù)恼T惑。

但為何在這種情況下，360和樂視依舊“看上了”酷派并爭相注資?也許最佳的答案是，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大潮下，如果軟硬件的結(jié)合是諸多終端、硬件廠商都積極謀求的方向，那么手機(jī)廠商無疑是最好的選擇。

“酷派下一步將要做更大價(jià)值鏈的結(jié)合，除了圍繞終端業(yè)務(wù)，酷派擬對(duì)上下游的價(jià)值鏈，應(yīng)用軟件、智能外設(shè)、上游核心戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行深度整合，內(nèi)部從三大品牌，外部從硬件、軟件、價(jià)值鏈進(jìn)行充分的戰(zhàn)略布局，將酷派打造成航母群?！笨崤杉瘓F(tuán)原常務(wù)副總裁李旺曾經(jīng)在接受本報(bào)專訪時(shí)如此描述未來酷派戰(zhàn)略走向。

現(xiàn)在看，無論是360還是樂視的注資也只是讓酷派在這條路上走得更快一些而已。

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國產(chǎn)手機(jī)(手機(jī)app)商忙內(nèi)斗，外圍的專利戰(zhàn)爭已迫近

國產(chǎn)手機(jī)(手機(jī)app)商忙內(nèi)斗，外圍的專利戰(zhàn)爭已迫近

　　專利，既是保護(hù)盾，更是殺敵劍。各大廠商之間圍繞專利的恩恩怨怨不曾停歇，在一次次“橄欖枝與槍”的游戲中，專利在保護(hù)企業(yè)自身不受侵犯的同時(shí)，更伺機(jī)打壓、遏制著競爭對(duì)手，以期在競爭對(duì)手手中實(shí)現(xiàn)利益最大化。而在一場場國際巨頭之間的專利戰(zhàn)爭之后，一場圍繞國產(chǎn)手機(jī)廠商展開的的專利戰(zhàn)爭似乎已是山雨欲來。

為何說這場將要到來的專利戰(zhàn)爭將會(huì)圍繞國產(chǎn)廠商展開？我們只需看看曾經(jīng)那些廠商們使用手中專利開啟專利戰(zhàn)爭為了些什么，就會(huì)明白這場戰(zhàn)爭為何會(huì)圍繞國產(chǎn)智能手機(jī)廠商而展開。

　　一、蘋果：使用手中專利打擊遏制競爭對(duì)手

使用專利打擊遏制競爭對(duì)手，蘋果可謂是這方面的“楷模”。在面對(duì)對(duì)自身威脅最為強(qiáng)大的對(duì)手時(shí)，蘋果的專利大棒就會(huì)揮舞。而遭遇蘋果專利大棒最為慘烈的當(dāng)屬HTC和三星。2010年的HTC與今日境遇有著天壤之別，彼時(shí)的HTC風(fēng)頭正勁，表現(xiàn)強(qiáng)勢，其2010年，在北美市場，一舉超越蘋果成為北美市場領(lǐng)頭羊。面對(duì)HTC的強(qiáng)勢表現(xiàn)，蘋果則揮起了專利大棒，蘋果于2010年控告HTC侵犯了其10項(xiàng)專利，并要求在美國禁止出售HTC產(chǎn)品。而這場戰(zhàn)爭，專利儲(chǔ)備不足的HTC不幸敗北――2011年12月20日，美國國際貿(mào)易委員會(huì)對(duì)蘋果與臺(tái)灣手機(jī)制造商宏達(dá)國際電子股份有限公司(簡稱HTC)的專利訴訟案做出判決，認(rèn)定HTC侵犯了蘋果iPhone的一項(xiàng)專利。而涉及此項(xiàng)專利的所有智能手機(jī)，自2012年4月19日起，HTC手機(jī)正式實(shí)施進(jìn)口禁令。而HTC在2011年與蘋果專利戰(zhàn)爭中的敗北是則是其衰退的導(dǎo)火索。HTC在與蘋果的專利戰(zhàn)爭中的敗北。不僅讓HTC讓出了北美市場份額冠軍寶座，更開啟了HTC走上衰落不歸路的序幕。

蘋果在2011年干掉HTC后，面對(duì)強(qiáng)勢崛起的安卓新晉領(lǐng)頭羊三星，蘋果再次動(dòng)用了專利武器。2011年4月，蘋果和三星先后在地方法院提起訴訟，6月末，三星向 ITC 提出訴訟，隨后，蘋果也采取了同樣的措施，到了9月，兩家公司之間的專利訴訟戰(zhàn)火已經(jīng)波及到韓國、意大利、英國、德國及澳大利亞，一場蘋果與三星之間曠日持久的專利戰(zhàn)爭就此打響。在曠日持久的戰(zhàn)爭之后，最終三星被判賠償蘋果損失。雖然在這場專利戰(zhàn)爭中，蘋果沒有使得三星重蹈HTC的覆轍，但是三星在這場專利戰(zhàn)爭的失敗，賠款是小，而帶給三星的品牌損失則是無法估量的。

　　二、諾基亞：使用手中專利授權(quán)變現(xiàn)

除去打擊競爭對(duì)手，專利的另一大作用則是通過專利授權(quán)讓專利變現(xiàn)。專利變現(xiàn)在當(dāng)下似乎是一種更為流行的做法，這既沒有專利戰(zhàn)爭禁售競爭對(duì)手產(chǎn)品那么血腥，又能夠使得自己手中握著的專利在專利有效期內(nèi)最大程度的發(fā)揮余熱、從另一個(gè)方面削弱競爭對(duì)手的產(chǎn)品競爭力。在專利變現(xiàn)上較具代表性的則屬在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代失意的諾基亞：雖然被許多廠商嘲諷著諾基亞死于沒有創(chuàng)新，但是諾基亞依舊能夠收取包括蘋果、三星、HTC、微軟、黑莓、LG、索尼、摩托羅拉在內(nèi)的等近40家企業(yè)的專利授權(quán)費(fèi)用，諾基亞每年至少可以獲得5億歐元的專利許可收入。諾基亞雖然退出了手機(jī)市場，但是其反而被更多的手機(jī)廠商們視為懸在其頭上的達(dá)摩克利斯之劍。而在這些收入的背后，則是專利付費(fèi)廠商給他們打的工。對(duì)于本就利潤微薄的國產(chǎn)廠商來說，更是如此。

　　三、微軟利用專利促進(jìn)合作

專利不僅能夠打擊競爭對(duì)手，獲取專利授權(quán)費(fèi)用，更能夠通過專利促進(jìn)合作目標(biāo)的達(dá)成。而在這方面當(dāng)下較有代表性的可能是微軟了。作為老牌科技公司，微軟專利底蘊(yùn)深厚。微軟刺青利用手著握著的兩百多項(xiàng)安卓必要專利，每年能夠從安卓廠商手中收取近十億美元的專利授權(quán)費(fèi)用。而在當(dāng)下，微軟則使用其專利拉攏安卓廠商，貫徹著其CEO納德拉“移動(dòng)為先、云為先”策略。在其“移動(dòng)為先，云為先”的策略下，微軟對(duì)安卓廠商的專利政策以從此前的專利收費(fèi)轉(zhuǎn)換為現(xiàn)在的用專利換合作，用專利換取微軟應(yīng)用在安卓設(shè)備上的出廠預(yù)裝。從與三星專利糾紛的和解，到與戴爾、和碩等十一家Android設(shè)備生產(chǎn)廠商達(dá)成最新的預(yù)裝合作意向，微軟和安卓廠商合作的信號(hào)日益明顯。

然而通過上述的這些例子，雖然似乎與國產(chǎn)沒有什么瓜葛，但是正是因?yàn)闆]有什么瓜葛，才使得即將到來的新一輪專利戰(zhàn)爭圍繞國產(chǎn)而展開的可能性驟增。通過上述的例子我們發(fā)現(xiàn)：當(dāng)下的國產(chǎn)廠商幾乎滿足了專利大廠們?cè)俅问褂脤＠蟀舻乃行枨?。過去的2014年，國產(chǎn)手機(jī)廠商綜合出貨量已位列世界第一；全球出貨量前十名的廠商中國產(chǎn)已占居六席，并且諸多品牌開啟了國際化征程。國產(chǎn)這一路的高歌猛，讓國產(chǎn)廠商們看到了彎道超車的希望，然而在國產(chǎn)手機(jī)廠商們歡欣鼓舞的同時(shí)，智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)間又表現(xiàn)出了這樣的共性：國產(chǎn)的高速發(fā)展，國產(chǎn)手機(jī)廠商出貨量暴增，已日益被蘋果、三星等市場領(lǐng)先者所重視；產(chǎn)品間同質(zhì)化高度嚴(yán)重、性價(jià)比等等已無法甩開競爭對(duì)手，行業(yè)競爭更為激烈；中國智能手機(jī)市場步入增長衰退期，謀取海外市場的發(fā)展已成為行業(yè)發(fā)展共識(shí)。而諸多國產(chǎn)廠商又飽受專利短板的折磨、專利短板卻又成為了諸多國產(chǎn)廠商進(jìn)一步擴(kuò)張壯大的最大絆腳石，而這塊絆腳石在專利大戶們眼中則是一只只美味可口的羔羊。

當(dāng)下環(huán)境，專利大戶們變現(xiàn)欲望強(qiáng)烈。在國內(nèi)市場，有關(guān)專利戰(zhàn)爭的傳聞日益增多。而國內(nèi)頂級(jí)專利巨頭華為和中興的表態(tài)則更是讓人尋味，其在“專利使用”上分別表示到：“華為一直倡導(dǎo)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)以及有償共享技術(shù)創(chuàng)新，致力于構(gòu)建公平健康的商業(yè)環(huán)境”；而中興則表示“我們花費(fèi)了大量的資金做知識(shí)產(chǎn)權(quán)的正規(guī)化，而且我們也看到國家在推動(dòng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的一些措施，目前在這方面我們是最雄厚的。我們希望將來知識(shí)產(chǎn)權(quán)能夠正規(guī)化?！倍趪H市場，國內(nèi)很少看到專利戰(zhàn)爭的中興和華為其實(shí)早已開打，而蘋果的對(duì)挑戰(zhàn)者的一貫策略；諾基亞在多個(gè)場合表示要合理提升其專利授權(quán)收入；而除開諾基亞，愛立信、索尼、微軟等等對(duì)專利都有著“合理使用”的渴望。

從中興、華為、諾基亞等專利巨頭對(duì)專利利用的相關(guān)表態(tài)可以看出：專利巨頭們?cè)趯＠儸F(xiàn)上早已蠢蠢欲動(dòng)，專利大戰(zhàn)風(fēng)雨欲來，頗有一觸即發(fā)之勢。而在此時(shí)，一大批高速發(fā)展的國產(chǎn)們則正是變現(xiàn)的最佳選擇。他們有了值得巨頭們出手的要素：他們高速發(fā)展、出貨量猛增、海外擴(kuò)張、有著變現(xiàn)的可能。所以說一場圍繞國產(chǎn)的專利戰(zhàn)爭已是山雨欲來。

那么誰會(huì)是最有可能受到這波專利戰(zhàn)爭攻擊的廠商呢？個(gè)人認(rèn)為隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口而起的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)廠商小米將首當(dāng)其沖。小米在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮下高速發(fā)展，短短幾年之內(nèi)估值就超過450億美元，一時(shí)風(fēng)頭無二。并且在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這股風(fēng)潮之下，手機(jī)出貨量水漲船高，其在2014年甚至短暫的坐上了全球第三的寶座，并且也同時(shí)開啟了國際化征程，而在2015年更是有了8000萬至一億部智能手機(jī)的銷量目標(biāo)。從本質(zhì)上來說，整個(gè)國產(chǎn)都在圍繞小米而展開自家戰(zhàn)略，小米都是國產(chǎn)需要跨越與遭遇的一座大山。

相比于高歌猛進(jìn)的估值和出貨量，專利積累不足則是小米曝露得最為明顯的軟肋。根據(jù)專注于知識(shí)產(chǎn)權(quán)研究的李俊慧研究員的文章，我們從中可以知曉：截止2015年5月25日，小米公司專利家底（已獲授權(quán)）的真實(shí)情況是――其擁有42件發(fā)明專利、96件實(shí)用新型專利和102件外觀設(shè)計(jì)專利。其中，在99件已獲得授權(quán)的實(shí)用新型專利還有44件與水處理相關(guān)。未獲授權(quán)專利數(shù)量為2193項(xiàng)。

專利積累不足，已經(jīng)讓小米在國際市場上嘗到了苦頭，其在2014年，在印度市場就遭遇了來自愛立信的專利訴訟，而在強(qiáng)勢的愛立信專利面前，小米幾無還手之力。在專利保護(hù)機(jī)制完善的歐美市場，小米核心產(chǎn)品小米手機(jī)等至今不敢進(jìn)入，小米只能在這些市場開賣充電器等手機(jī)低端配件，專利短板，讓小米的國際化進(jìn)程受阻。而若當(dāng)國內(nèi)手機(jī)廠商之間的專利大戰(zhàn)打響之時(shí)。作為”中華酷聯(lián)“當(dāng)下最大競爭對(duì)手，也是最為“好欺負(fù)”的小米這塊大肥肉自然不會(huì)被其所錯(cuò)過。

　　結(jié)語：

雖然這里主要列舉了小米，但是縱觀整個(gè)國產(chǎn)，雖然許多廠商憑借著中國市場龐大的人口紅利、超強(qiáng)的性價(jià)比、高超的互聯(lián)網(wǎng)營銷技巧、免費(fèi)開放的安卓操作系統(tǒng)以及產(chǎn)業(yè)鏈的高度集中與成熟，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，迎來了發(fā)展的第二春；但是真正能夠在專利上有底氣的，依舊只有老牌的“中華酷聯(lián)”。而當(dāng)下被人們討論最多的小米、魅族、OPPO、vivo，錘子、一加等等在專利上依舊捉襟見肘，有著時(shí)刻別人宰割的危險(xiǎn)。專利積累不足始終讓多數(shù)國產(chǎn)廠商時(shí)刻有著重蹈HTC覆轍的危機(jī)。而如何化解、在當(dāng)下看來，唯有加速投入，合理規(guī)避，與專利大廠協(xié)商解決，切勿硬碰硬。

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創(chuàng)業(yè)者請(qǐng)思考：國內(nèi)企業(yè)里CEO到底有多重要

創(chuàng)業(yè)者請(qǐng)思考：國內(nèi)企業(yè)里CEO到底有多重要

　　比較國內(nèi)外創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能發(fā)現(xiàn)個(gè)很有意思的事情，在國外創(chuàng)始人不做CEO的情形其實(shí)挺常見的，在國內(nèi)就較少碰到。再聯(lián)想到此前看到的一個(gè)統(tǒng)計(jì)說在國外當(dāng)企業(yè)從開創(chuàng)期過渡到成長期時(shí)，CEO通常會(huì)被更換掉，因?yàn)槭聵I(yè)性質(zhì)的不同會(huì)導(dǎo)致對(duì)人的要求不同，但國內(nèi)這個(gè)比例就非常的低。這類小事多少可以折射出國內(nèi)企業(yè)在組織上的某種特色，這種特色其實(shí)是比較耐人尋味的。

組織特色的根源

一群人聚在一個(gè)組織里后，這群人心里有沒有一種默認(rèn)的、共同遵守的規(guī)則對(duì)組織的形態(tài)影響特別大。

這道理非常簡單，當(dāng)規(guī)則沒成為一種信仰，沒成為人們基本的行為準(zhǔn)則時(shí)，那所謂去中心化、自由發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性、民主決策等最后就都會(huì)成為內(nèi)部混亂、組織分崩離析的起因。這點(diǎn)放大了看就更是這樣，索羅斯就直接講：民主的前提其實(shí)是法律成為信仰，否則基本上就是沒等往前走，內(nèi)戰(zhàn)先開始了。

上述的規(guī)則是非常復(fù)雜的一個(gè)詞，但如果把所謂的規(guī)則收縮到企業(yè)范圍內(nèi)，那它可以泛指契約精神、敬業(yè)精神這類比較虛的東西。是什么其實(shí)不關(guān)鍵，關(guān)鍵是大家確實(shí)相信，可以成為一種無形的精神框架，并切實(shí)的對(duì)行為產(chǎn)生影響。

這樣一來根據(jù)大環(huán)境里先天規(guī)則性的強(qiáng)弱組織肯定就會(huì)呈現(xiàn)出不同的特色。

在規(guī)則性強(qiáng)的地方，人們可以更多的專注于自己的由事業(yè)所定義的角色，因?yàn)橐?guī)則會(huì)把其他人安置到他所適合承擔(dān)的角色上，而我們即使不彼此相信，也還可以相信規(guī)則可以確保的部分，比如某個(gè)人不會(huì)挖集體墻角這類，這樣一來團(tuán)隊(duì)的形成就會(huì)比較容易。

在規(guī)則性弱的地方，就需要人的強(qiáng)勢來填補(bǔ)人與人之間關(guān)聯(lián)紐帶上的薄弱環(huán)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者就要花更多的精力來額外建立領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者間的信任、尊重、公心公論等日常必然會(huì)用到的東西。這相當(dāng)于是社會(huì)里欠缺的東西，要由個(gè)人來彌補(bǔ)。

這兩種狀態(tài)一種是社會(huì)化程度高的，社會(huì)的基本規(guī)范和共識(shí)主導(dǎo)人們大部分行為；一種則是個(gè)人化程度高的，個(gè)人要靠他的魄力、經(jīng)歷來整合人力資源。后者幾乎必然會(huì)導(dǎo)致帶頭大哥式企業(yè)，這時(shí)候資歷、格局、魄力都會(huì)成為一種非常關(guān)鍵的力量。熟讀歷史的人對(duì)此可能并不陌生，我們歷史故事里的主人公們大多時(shí)候處在這樣一種組織模式里。

這應(yīng)該是有更深刻的原因的，在西方，企業(yè)制度的形成從工業(yè)革命開始算到現(xiàn)在有一個(gè)漫長的過程，在這一發(fā)展過程中，像馬克斯韋伯說的，社會(huì)的文化精神與企業(yè)所要做的事情是彼此適應(yīng)過，協(xié)調(diào)過的。

但對(duì)我們而言，這過程大概只有四十年。在與國際接軌的過程中，所有可見的部分，比如合同、財(cái)務(wù)、法律等，都可以迅速的向國際看齊，但牽涉文化的部分眼下來看則很難改變。這種傳統(tǒng)文化的表現(xiàn)形式有兩種：一種就是有帶頭大哥類的企業(yè)；一種則是家族企業(yè)。后者在國內(nèi)還不明顯，但德魯克在自己的書里曾經(jīng)把東南亞的華人家族企業(yè)作為一種可以左右經(jīng)濟(jì)形勢的經(jīng)濟(jì)力量來談。帶頭大哥類企業(yè)里人與人的聯(lián)接紐帶十分依賴于當(dāng)事人的能級(jí)和處事手法，家族企業(yè)則額外依賴于血緣做紐帶。

有人也許認(rèn)為這是法治與人治的老故事，但其實(shí)不太一樣，透視人與人的關(guān)聯(lián)后很容易就可以發(fā)現(xiàn)，在這種關(guān)聯(lián)中所謂的法只是規(guī)則的可見部分。

互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)特色

組織特色是內(nèi)在的，行業(yè)特色則是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有兩者搭的時(shí)候才更容易出好的結(jié)果。

不同行業(yè)總是可以被分為兩大類：一類是資本密集型的；一類是智力密集型的。形象點(diǎn)講前一類可以叫有錢的才可以賺到更多的錢，后者可以叫有合適的人就可以賺到更多的錢。必須補(bǔ)一句的是智力密集不是說一定要高科技，而是說著眼點(diǎn)很對(duì)的小東西一樣也可以開辟很大的事業(yè)。58同城、滴滴打車這類產(chǎn)品其實(shí)是資本密集的，而微信這類產(chǎn)品則是智力密集的。

資本密集的領(lǐng)域?qū)攲右?guī)劃能力要求更高，智力密集的地方對(duì)人的主觀能動(dòng)性、靈活試錯(cuò)的要求更高。

越是新技術(shù)掀起浪潮的早期，智力密集的產(chǎn)品越有優(yōu)勢，因?yàn)檫@時(shí)候空白領(lǐng)域很多，越到新技術(shù)浪潮的晚期，資本密集的產(chǎn)品越多，因?yàn)楹芏嗪唵慰梢哉急阋说念I(lǐng)域已經(jīng)被人搶占了。但推動(dòng)技術(shù)浪潮的東西，通常即是資本密集也是智力密集的，比如晶體管、光纖、CPU等。

我們現(xiàn)在其實(shí)處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的晚期，所以非常多的東西變得有點(diǎn)資本密集了，而下一波浪潮雖然候選者很多，但究竟是什么東西，什么時(shí)候出來大家還都不知道。顯然的IoT、VR/AR、3D打印、機(jī)器人、人工智能等東西每一個(gè)一旦成熟，它們所能帶來的都不會(huì)是簡單的改變，而是很可能會(huì)把現(xiàn)有格局打的稀爛，但究竟那一個(gè)會(huì)先大眾化其實(shí)大家都不清楚，都在猜。

當(dāng)組織特色遇上行業(yè)特色

把這種組織特色和行業(yè)特色放在一起看就會(huì)比較有意思。

行業(yè)特色中較小的點(diǎn)可以支撐出較大的事業(yè)這一點(diǎn)會(huì)形成一種“分”的力量，所以創(chuàng)業(yè)里面會(huì)有那么多派系，網(wǎng)易系、搜狐系等等；但資本密集類的事業(yè)則會(huì)需要一種“合”的力量，沒這種力量，企業(yè)就很難上一定規(guī)模，上了一定規(guī)模后也不太好生存，這在華為這樣的公司身上體現(xiàn)的最為明顯。當(dāng)然挑戰(zhàn)未來就更需要一種“合”的力量，雖然我們不太確定微軟在Hololens這樣的技術(shù)究竟花費(fèi)多少，但顯然那是個(gè)比較燒錢的方向。

而單純的帶頭大哥型組織其實(shí)不太能面對(duì)“分”的力量的侵蝕，這就和單純的農(nóng)民起義通常不會(huì)成功一樣。如果組織的紐帶是單純的故人情分和利益追求，那成功越大，分崩離析就越快。

原因其實(shí)并不復(fù)雜，恰如前面所說，如果每個(gè)人都專注于自己的自由，那一旦有利害牽涉，就一定會(huì)導(dǎo)致斗爭。這種斗爭在企業(yè)里利益導(dǎo)向的大環(huán)境下往往會(huì)被加劇，因?yàn)闆]有任何理由可以讓人去優(yōu)先選擇群體的利益。群體關(guān)注變少，自然就會(huì)只剩下分的力量。但外部的要求則可能正相反，在浪潮的中后期，事業(yè)越大位置越高，越需要促成一種合的力量。

那究竟怎么做才是出路？

一種簡單的辦法是不停的往前跑，如果有不停的勝利來刺激，那分的力量其實(shí)是會(huì)被抑制住的，但其實(shí)這是不可能，因?yàn)榘催@趨勢下去，很快所有東西都會(huì)被一家占據(jù)。

另外的出路則是在形而上下點(diǎn)功夫。

有的學(xué)者曾經(jīng)把“我”這個(gè)概念分作三個(gè)層次：

第一層次叫作自然的我，這層次上牽涉的是飲食男女，生老病死。

第二層次叫作社會(huì)的我，這層次上牽涉的是國家，公司，社會(huì)，權(quán)利，責(zé)任，義務(wù)。

第三層次叫做文化的我，這層次牽涉的則是價(jià)值。

前兩層次更多的關(guān)注是存在，只有最后一層關(guān)注的才是價(jià)值。而合的力量必須有合的根基，合的根基事實(shí)上只能從文化的我這一部分產(chǎn)生。在這里產(chǎn)生共通的道，共通的價(jià)值觀念，就是合的根基。

上述這點(diǎn)是不會(huì)錯(cuò)的，過去大部分管理的書籍里都會(huì)提到這點(diǎn)，只不過得出結(jié)論的路徑不太一樣。

如果把這個(gè)大眾化的結(jié)論，結(jié)合到上面所說的組織特色，就會(huì)有點(diǎn)不同的要求出來。

錢穆先生曾經(jīng)寫過一篇文章來點(diǎn)評(píng)漢武帝與唐太宗，最終論高下的時(shí)候錢穆先生認(rèn)為唐太宗要更高明些。他認(rèn)為這類大人物首先要風(fēng)力甚勁，現(xiàn)在通俗點(diǎn)的說法管這個(gè)統(tǒng)稱為忽悠，叫什么其實(shí)不太關(guān)鍵，但你要有自己的道，有人要跟你走下去，這是前置條件。錢穆先生認(rèn)為這點(diǎn)上兩人差別不大。其次要能選賢任能，這個(gè)上通俗點(diǎn)的說法是有人愿意一起干事之外還要人盡其才，才盡其用。這點(diǎn)上錢穆先生認(rèn)為漢武帝遠(yuǎn)不如唐太宗，伴隨著唐太宗的是房玄齡、杜如晦、魏征、李靖這些人，相比之下漢武帝就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如。

不管認(rèn)不認(rèn)可錢穆先生的這個(gè)結(jié)論，拿這兩點(diǎn)來評(píng)價(jià)企業(yè)里的帶頭大哥其實(shí)是有意義的，現(xiàn)在信息流通快，所以后一點(diǎn)反倒容易點(diǎn)，前一點(diǎn)則更難點(diǎn)，要有自己的道，還要多少有點(diǎn)殉道的精神，否則怎么身體力行，怎么去感召別人。

由我們的文化會(huì)衍生出自己的組織特色，由組織特色和外部環(huán)境的要求就會(huì)衍生出對(duì)帶頭大哥個(gè)人的要求。這很像是個(gè)循環(huán)，重新回到傳說中內(nèi)圣外王的老路。

　小結(jié)

有些人不學(xué)無術(shù)，攻擊基業(yè)長青的核心觀點(diǎn)，攻擊所有務(wù)虛的東西都是扯淡，其實(shí)不好。凱恩斯講：有些人自詡為什么都不信，但其實(shí)不過是三流哲學(xué)家的信徒。說的正是這情況。

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運(yùn)營商的戰(zhàn)略為啥總不靈驗(yàn)，三點(diǎn)原因讓其落地困難

運(yùn)營商的戰(zhàn)略為啥總不靈驗(yàn)，三點(diǎn)原因讓其落地困難

　　前兩天有人在故事書微信群里討論關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題，有人問：“運(yùn)營商講了很多年的戰(zhàn)略了，為什么感覺總是不太靈驗(yàn)?zāi)?？”，這一問激發(fā)了大伙兒討論的興趣，有人說是因?yàn)閼?zhàn)略不接地氣，基層基本無法執(zhí)行，真戰(zhàn)略成了“假把式”；有人說是資源、機(jī)制都不匹配，戰(zhàn)略落地困難太大；還有人說是運(yùn)營商就是生產(chǎn)隊(duì)，由公社呢，要啥戰(zhàn)略啊……

　　對(duì)于運(yùn)營商戰(zhàn)略落地困難的原因，我個(gè)人的看法有三點(diǎn)：一是戰(zhàn)略本身的前瞻性有限；二是戰(zhàn)略宣貫的穿透力不足；三是戰(zhàn)略執(zhí)行的推動(dòng)力不強(qiáng)。

　　一、運(yùn)營商缺乏真正意義上的“好戰(zhàn)略”

　　《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書中曾經(jīng)表述：“戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實(shí)現(xiàn)一些目標(biāo)，也要放棄一些目標(biāo)。”我深表認(rèn)同。在企業(yè)發(fā)展歷程中，由于經(jīng)歷的商業(yè)環(huán)境在不斷變化，企業(yè)經(jīng)營的策略與節(jié)奏也會(huì)隨之進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，其中業(yè)務(wù)線條的拓展就是其中非常重要的因素之一。

　　以中國移動(dòng)為例，在成立之初為了滿足人們不斷放大的通信需求，曾定位要做“移動(dòng)通信專家”，緊接著隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展以及信息化水平的不斷提高，中國移動(dòng)的定位變成了“移動(dòng)信息專家”，緊接著，智能終端廣泛普及，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)來臨，中國移動(dòng)的戰(zhàn)略愿景則成了“移動(dòng)改變生活”。

　　如果說十年前的中國移動(dòng)戰(zhàn)略定位讓我還知道這個(gè)企業(yè)是干什么的話，那么后來的定位基本上就看不懂了。盡管三家運(yùn)營商都擁有了全業(yè)務(wù)經(jīng)營的牌照，但多年來的積累和底蘊(yùn)還是有著很大的差別，而網(wǎng)絡(luò)同質(zhì)化、產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)同質(zhì)化，最后的結(jié)果就是――“拼價(jià)格”，于是，無論是在面向大學(xué)生群體的高校迎新市場，還是面向政府企業(yè)的信息化評(píng)標(biāo)現(xiàn)場，你總能看到運(yùn)營商們扯破嗓子“降價(jià)”的奇觀，話說一個(gè)行業(yè)被做到這份兒上也真讓人心酸。

　　究其核心原因，主要還是三家運(yùn)營商都基本毫無保留地進(jìn)入了“全業(yè)務(wù)”領(lǐng)域，你會(huì)發(fā)現(xiàn)三家運(yùn)營商的戰(zhàn)略竟是如此的趨同。于是無論是致力于成為國際領(lǐng)先的寬帶通信和信息服務(wù)提供商的中國聯(lián)通，還是做世界級(jí)綜合信息服務(wù)提供商的中國電信，亦或是試圖通過“移動(dòng)改變生活”的中國移動(dòng)，幾乎沒有一家運(yùn)營商真可以實(shí)現(xiàn)自己的“戰(zhàn)略愿景”。

　　無法在權(quán)衡利弊得失之后進(jìn)行取舍，這是目前運(yùn)營商戰(zhàn)略方面存在的最主要的問題，也就是說：不會(huì)做減法，只會(huì)做加法。這樣的戰(zhàn)略的確是難以得到長久持續(xù)的發(fā)展，好的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的方案，并集中力量采取行動(dòng)，處理這些關(guān)鍵問題，而非全面鋪開，看似“高大上”，實(shí)則“假大空”。永遠(yuǎn)記?。耗切┛此破恋脑妇安⒉坏扔诤玫膽?zhàn)略。

　　好戰(zhàn)略的前提首先是弄清楚目前發(fā)生了什么， 幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于弱化當(dāng)前局勢的復(fù)雜性和不確定性、指導(dǎo)企業(yè)將主要精力集中到某些關(guān)鍵性或決定性的方面、指導(dǎo)人們做出連貫性的決策采取連貫性的行動(dòng)……而且應(yīng)當(dāng)是符合甚至適當(dāng)超前于趨勢和潮流的。

　　壞戰(zhàn)略也有些鮮明的特征：比如空喊口號(hào)、不能將模糊的總體目標(biāo)轉(zhuǎn)換成中間或者底層目標(biāo)、設(shè)定過多的目標(biāo)或者不切實(shí)際的目標(biāo)

　　至于運(yùn)營商的戰(zhàn)略，對(duì)照以上標(biāo)準(zhǔn)，我們只能說個(gè)“呵呵”。

　　這時(shí)，運(yùn)營商大約會(huì)跳出來喊冤的“你看我們有多努力、多忙，憑啥說我們沒有好戰(zhàn)略？”云云，對(duì)于此類言論，雷軍的一句話倒是點(diǎn)評(píng)得很到位：“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰?！?/p>

　　二、運(yùn)營商的戰(zhàn)略宣貫穿透力不足導(dǎo)致“不同心、難同力”

　　假設(shè)運(yùn)營商的戰(zhàn)略是正確英明的，那么還有一個(gè)問題：如何將戰(zhàn)略宣貫到每個(gè)人，讓幾十萬員工心往一處想、勁往一處使。這就牽扯到戰(zhàn)略宣貫的穿透力問題。

　　我記得一位領(lǐng)導(dǎo)來某運(yùn)營商調(diào)研時(shí)曾說過：“諾大個(gè)運(yùn)營商，浩浩蕩蕩幾十萬員工，竟然各自為政，沒有一個(gè)清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，這該有多可怕！”

　　這話說得沒錯(cuò)。強(qiáng)大的通信網(wǎng)、龐大的客戶群、豐厚的現(xiàn)金流，運(yùn)營商實(shí)在是很難有危機(jī)感，直到出現(xiàn)了OTT。

　　運(yùn)營商發(fā)現(xiàn)原來的那一套“打法”突然失效了？什么業(yè)務(wù)、品牌策略在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮下都顯得有些多余。人們甚至都不愿意打電話、發(fā)短信了，微博、微信成為了人們更愛用的溝通方式。

　　一時(shí)間，運(yùn)營商陷入了一段相當(dāng)長時(shí)期的焦慮甚至是恐慌。在運(yùn)營商的管理體系里，從前總有些戰(zhàn)略被證明是正確的，盡管各地在執(zhí)行過程當(dāng)中會(huì)有所差別，但總體方向還是一致的。但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于形勢變化飛快，往往戰(zhàn)略規(guī)劃還沒完成的時(shí)候，情況就發(fā)生了很大的變化。因此，基層公司變得越來越迷茫，看不到破局點(diǎn)。一些模棱兩可的“戰(zhàn)略”也讓大家左右為難。

　　說到底，還是戰(zhàn)略宣貫的穿透力不夠強(qiáng)。當(dāng)然，這主要有兩方面的原因：其一是在宣貫的方式、強(qiáng)度和節(jié)奏上本身存在問題，導(dǎo)致基層對(duì)總部戰(zhàn)略的理解缺乏理解；其二是基層在推進(jìn)總部戰(zhàn)略落地的過程中發(fā)現(xiàn)了很多不理解的地方，有些與地方實(shí)際相違背，甚至導(dǎo)致“貽誤戰(zhàn)機(jī)”，于是干脆選擇了“不相信、不作為”。

　　三、運(yùn)營商的戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng)

　　如果要問，這么多年運(yùn)營商依靠什么創(chuàng)造了如此輝煌的業(yè)績。我想大部分人都會(huì)想到一個(gè)詞：KPI。正是由于運(yùn)營商很早就使用的績效管理，使得這支隊(duì)伍擁有非常強(qiáng)大的執(zhí)行力。

　　既然如此，為什么說運(yùn)營商的戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng)呢？

　　我認(rèn)為：執(zhí)行力分兩種。一種是被動(dòng)執(zhí)行，就是按照既定的目標(biāo)機(jī)械地完成上級(jí)安排的任務(wù)；另一種是主動(dòng)執(zhí)行，指的是充分結(jié)合地方實(shí)際情況，積極探索實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式方法并將執(zhí)行過程中遇到的問題與困難及時(shí)向上反饋，不斷調(diào)整戰(zhàn)略路徑，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　不幸的是，很多運(yùn)營商的基層公司都屬于前者。對(duì)于上級(jí)安排的任務(wù)和目標(biāo)，雖然也是努力完成，但基本不會(huì)考慮完成的質(zhì)量。對(duì)制定政策目標(biāo)的上級(jí)單位也不會(huì)及時(shí)反饋情況，一味地維上，不維市場維指標(biāo)。最終造成很多指標(biāo)的健康度不高，甚至存在造假。這在運(yùn)營商早已是公開的秘密。當(dāng)然話說回來，兩方面的責(zé)任都有，上級(jí)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)存在著“不接地氣”的情況，基層在執(zhí)行過程中也有僵化機(jī)械的問題。

　　這與運(yùn)營商多年來形成的“國企文化”有關(guān)。在運(yùn)營商，很少看到下級(jí)對(duì)上級(jí)拍桌子的情況。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)都是“英明神武”的。因此，當(dāng)基層在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到問題時(shí)，下意識(shí)里都會(huì)認(rèn)為是自己的執(zhí)行力有問題，或者刻意隱瞞。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，上級(jí)越來越覺得自己無比英明，而基層只能默默承受一次又一次的“戰(zhàn)略調(diào)整”。

　　說運(yùn)營商缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力，一方面是講本身在戰(zhàn)略推進(jìn)過程中缺乏主動(dòng)性，另一方面是講沒有反饋機(jī)制，讓上級(jí)來調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)本身及路徑。

　　如今，舉國上下都在暢談總理提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”。運(yùn)營商又在躍躍欲試，我猜不久之后，一輪新的“十三?五”、“十四?五”規(guī)劃又要襲來，各種高大上的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景伴隨著一大堆新名詞又要下發(fā)到各基層公司?？蛇@一切又有什么意義？

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民營銀行來襲，傳統(tǒng)銀行死期將至？

民營銀行來襲，傳統(tǒng)銀行死期將至？

　　在利率市場化改革向深水區(qū)推進(jìn)、存款保險(xiǎn)制度正式實(shí)施后，民營銀行試點(diǎn)的批量落地?zé)o疑是這輪金融改革劇目里的大戲點(diǎn)。

傳統(tǒng)銀行躺著掙錢這么多年，已經(jīng)深深陷入到房地產(chǎn)行業(yè)的漩渦，挑肥揀瘦脫離實(shí)體經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入到一種畸形的逐利模式。這種慣性帶來的自我束縛讓傳統(tǒng)銀行在將資金流向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力上存在著較強(qiáng)的惰性。而這種資金調(diào)節(jié)效率顯然已經(jīng)不能適應(yīng)目前經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下對(duì)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的扶持要求。

讓不同背景的民營資本參與金融創(chuàng)新，特別是互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)起民營銀行，從目前來看，他們所扮演的已經(jīng)不僅僅是沙丁魚群中的鰱魚角色。他們是沒有鏈子的野狗，甚至是游蕩在牧場之外的孤狼。在監(jiān)管的籬笆逐漸削低后，相對(duì)市場化的競爭環(huán)境里，傳統(tǒng)銀行肯定將會(huì)有一批“老弱病殘”率先倒下。這次一次完整競爭生態(tài)重構(gòu)的過程，傳統(tǒng)銀行的好日子已經(jīng)一去不復(fù)返。

農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)面臨“滑鐵盧”

5月份，央行已將金融機(jī)構(gòu)存款利率浮動(dòng)區(qū)間的上限由存款基準(zhǔn)利率的1.3倍調(diào)整為1.5倍，存款利率完全放開為時(shí)不遠(yuǎn)。

游戲規(guī)則的改變必然會(huì)打破舊的平衡。傳統(tǒng)銀行之間，以及傳統(tǒng)銀行與民營銀行之間通過存款利率自主定價(jià)圍繞攬儲(chǔ)規(guī)模的爭奪將會(huì)快速進(jìn)入白熱化。存款人第一次升級(jí)為甲方，誰給的利息高我就存誰那里。存款競爭的公開化，將會(huì)在較短時(shí)間內(nèi)讓銀行業(yè)整體進(jìn)入利差縮小的盈利模式。

而現(xiàn)實(shí)的情況是目前銀行業(yè)普遍以利息收入為主，利率波動(dòng)對(duì)盈利的穩(wěn)定性影響較大，這意味著銀行將承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。其中城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行將受到存款競爭公開化和民營銀行最直接的沖擊。

目前農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)包括農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、村鎮(zhèn)銀行等以傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)為主，中間業(yè)務(wù)和其他表外業(yè)務(wù)開展得并不多，利差收入占總收入的絕大部分，并且地域性特征強(qiáng)，業(yè)務(wù)覆蓋范圍受限。

沒有中間業(yè)務(wù)和其他表外業(yè)務(wù)利潤強(qiáng)有力的補(bǔ)充，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)在可以預(yù)見的激烈的存款爭奪戰(zhàn)中，面對(duì)規(guī)模更大，業(yè)務(wù)體系更豐富的國有商業(yè)銀行，股份制商業(yè)銀行，乃至資本雄厚開拓中國市場心切的外資銀行的激烈競爭中，難有招架之力和可持續(xù)應(yīng)對(duì)的籌碼。然而，真正撬動(dòng)農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)根基的將會(huì)是民營銀行中具有純粹互聯(lián)網(wǎng)基因的網(wǎng)商銀行。雖然銀監(jiān)會(huì)的公告顯示，網(wǎng)商銀行金融業(yè)務(wù)范圍為：吸收公眾存款；發(fā)放貸款；辦理國內(nèi)外結(jié)算；辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；發(fā)行金融債券；從事同業(yè)拆借；買賣、代理買賣外匯；提供擔(dān)保等業(yè)務(wù)。

但剛搭起爐灶的網(wǎng)商銀行顯然更愿意輕裝上陣，小步快跑。不設(shè)物理網(wǎng)點(diǎn)，不做現(xiàn)金業(yè)務(wù)，也不會(huì)涉足傳統(tǒng)銀行的線下業(yè)務(wù)，如支票、匯票等。網(wǎng)商銀行將自己的客戶群聚焦為小微網(wǎng)商、個(gè)人創(chuàng)業(yè)者和普通消費(fèi)者，特別是其中的農(nóng)村消費(fèi)群體。

把手伸向農(nóng)村，網(wǎng)商銀行何來的底氣？這里與阿里電商，物流、金融向農(nóng)村傾斜尋求高增長是高度一致的。

阿里去年已經(jīng)啟動(dòng)了千縣萬村計(jì)劃，在3到5年內(nèi)預(yù)計(jì)投資100億元，建立1000個(gè)縣級(jí)運(yùn)營中心和10萬個(gè)村級(jí)服務(wù)站，覆蓋全國1/6的農(nóng)村地區(qū)。支付寶早前已披露了一項(xiàng)面向三四線城市和農(nóng)村的發(fā)展計(jì)劃，希望通過移動(dòng)平臺(tái)和云計(jì)算及數(shù)據(jù)技術(shù)改善三四線城市的醫(yī)療、交通、公共服務(wù)水平，并推動(dòng)移動(dòng)金融服務(wù)在農(nóng)村的普及。

螞蟻金服目前已與2300多家農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)聯(lián)通，一方面為農(nóng)村用戶開通線上支付通道，方便他們線上、線下購買生活、農(nóng)資用品的支付需求；另一方面對(duì)接金融機(jī)構(gòu)和農(nóng)戶，為農(nóng)戶提供消費(fèi)、農(nóng)資購買等信貸需求。

與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在農(nóng)村線上金融的積極布局相呼應(yīng)的是農(nóng)村移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶高速度成長。

2013年底，農(nóng)村移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶在農(nóng)村網(wǎng)民的比例已經(jīng)高達(dá)84.6%。而經(jīng)過近兩年千元智能機(jī)的普及潮洗禮，農(nóng)村移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶的基數(shù)仍在高速成長，有望突破3億。

而另一出乎意料的數(shù)據(jù)是，通過手機(jī)購物的農(nóng)村網(wǎng)民占比高達(dá)64.2%，使用電腦購物的只占32.9%。通過移動(dòng)購物，移動(dòng)支付，移動(dòng)理財(cái)所逐步形成的移動(dòng)端金融習(xí)慣已經(jīng)為網(wǎng)商銀行在農(nóng)村市場的快速成長打下了比較堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。借助微信的高覆蓋率和活躍度，微眾銀行同樣可以借助微信和手機(jī)QQ實(shí)現(xiàn)海量的用戶轉(zhuǎn)化。

在這種用戶接受金融服務(wù)習(xí)慣變革的趨勢下，目前農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)除了一些政策性的金融服務(wù)和老年群體的固定客戶群外，將會(huì)很快面臨年輕客戶群體快速流失與增長匱乏的局面。并在很大程度對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融渠道產(chǎn)生較高的依賴，乃至于淪為管道，將前端拱手讓給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。一批規(guī)模不大，競爭力不強(qiáng)，業(yè)務(wù)模式單一的村鎮(zhèn)銀行、信用社等農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)肯定將面臨出局的現(xiàn)實(shí)。

傳統(tǒng)銀行將走向“管道化”

曾經(jīng)躺著掙錢，坐享行業(yè)壟斷所帶來的龐大既得利益的通信運(yùn)營商們，因?yàn)楣滩阶苑猓狈τ脩羲季S去主動(dòng)進(jìn)化，短短幾年之內(nèi)被OTT業(yè)務(wù)接管前端服務(wù)市場。用戶用腳投票推動(dòng)了整個(gè)通信服務(wù)行業(yè)的深度變革。在基站資源以鐵塔公司的名義獨(dú)立平臺(tái)化，在移動(dòng)內(nèi)容、工具服務(wù)被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全面蠶食，移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)被免費(fèi)WIFI大規(guī)模分流后，傳統(tǒng)運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)鏈條里的管道化趨勢已經(jīng)成型。

現(xiàn)在這種管道化的趨勢正在金融行業(yè)上演，對(duì)象則變成了傳統(tǒng)銀行。余額寶等互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品前期已經(jīng)充分展示了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和對(duì)移動(dòng)端用戶與資金的快速聚合能力。以記賬理財(cái)APP為代表的移動(dòng)端綜合金融服務(wù)產(chǎn)品的快速崛起已經(jīng)贏得了用戶口碑，用戶規(guī)模達(dá)數(shù)億。包括P2P、眾籌、理財(cái)市場在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)金融新形態(tài)產(chǎn)品的涌現(xiàn)，都在不斷接管移動(dòng)端前端金融服務(wù)市場。傳統(tǒng)銀行與用戶之間的距離正在疏遠(yuǎn)。

民營銀行的正式開閘，特別是像微眾銀行、網(wǎng)商銀行這些具有騰訊、阿里互聯(lián)網(wǎng)巨頭背景的民營銀行的加入，才是金融服務(wù)業(yè)新舊秩序交替的開始。目前支付寶注冊(cè)用戶3.5億，微信支付用戶4億，并都具有傳統(tǒng)銀行儲(chǔ)戶或者說是客戶所不可比擬的黏性、活躍度，以及大數(shù)據(jù)沉淀。微眾銀行和網(wǎng)商銀行走向前臺(tái)，意味著這兩個(gè)龐大互聯(lián)網(wǎng)金融流量入口正式具備了構(gòu)建新金融生態(tài)的能力，而不用再看傳統(tǒng)銀行的臉色行事。

從支付賬戶向網(wǎng)絡(luò)銀行賬戶的打通對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說輕車就熟。一系列紅包大戰(zhàn)，補(bǔ)貼活動(dòng)，事件炒作和輿論話語權(quán)的掌控已經(jīng)充分證明了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)于用戶習(xí)慣的遷徙與平臺(tái)聚合能力。對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及度更高的城市而言，一大批中小規(guī)模的城市商業(yè)銀行與信用社等機(jī)構(gòu)在利率市場化的激烈競爭下還將面對(duì)成長型客戶和居民存款向網(wǎng)絡(luò)銀行等民營銀行集中遷移的局面。有多少家中小城市商業(yè)銀行能在這一劇烈的陣痛中走到最后還有待市場驗(yàn)證。

目前，影響這種新舊秩序交替的只剩下“開戶面簽”這一最后環(huán)節(jié)。相對(duì)而言，開戶柜臺(tái)面簽是對(duì)傳統(tǒng)銀行線下網(wǎng)點(diǎn)和市場份額的最后一道保護(hù)閘，目前來看，這個(gè)金融改革緩沖帶的籬笆也正在逐步撤離。

正所謂無風(fēng)不起浪，近日流傳的《中國人民銀行關(guān)于銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)程開立人民幣銀行賬戶的指導(dǎo)意見(征求意見稿)》，說明央行將有可能為銀行遠(yuǎn)程開戶開“綠燈”?？紤]到金融行業(yè)的特殊性，這個(gè)過程不會(huì)一步到位，還是需要給傳統(tǒng)銀行緩沖適應(yīng)的時(shí)間。即使最終文件出臺(tái)，遠(yuǎn)程開戶預(yù)計(jì)也不會(huì)一次全部放開，開戶應(yīng)該依然以柜臺(tái)面簽為主，遠(yuǎn)程開戶為輔。只有制度放開，用戶用腳投票自然會(huì)加快這一進(jìn)程。

除了網(wǎng)絡(luò)銀行在金融服務(wù)新秩序上的競爭外，傳統(tǒng)銀行還面臨著由不同實(shí)業(yè)資本投資組建的民營銀行在細(xì)分行業(yè)市場上的激烈肉搏。從首批起航的5家民營銀行結(jié)構(gòu)來看，除了純網(wǎng)絡(luò)銀行外，包括華瑞銀行、金城銀行、民商銀行的業(yè)務(wù)都結(jié)合了自身的優(yōu)勢非常有針對(duì)性。

華瑞銀行將自己的業(yè)務(wù)聚焦在了自貿(mào)區(qū)企業(yè)和科創(chuàng)型企業(yè)領(lǐng)域，針對(duì)性研發(fā)了“FT 自貿(mào)區(qū)分賬核算系統(tǒng)”來貼近自貿(mào)區(qū)企業(yè)的需求。此前在國內(nèi)發(fā)展比較艱澀的“投貸聯(lián)動(dòng)”模式，華瑞銀行也在做積極的嘗試，特別是在創(chuàng)業(yè)板火熱，IPO注冊(cè)將實(shí)施的大環(huán)境下，銀行在未來回報(bào)可期，爭取摸索出適合國情的“硅谷銀行”模式使非常有意義的。

溫州民商銀行則主打溫商牌，將自己的核心業(yè)務(wù)定位在了產(chǎn)業(yè)鏈金融，貸款利率最高不超過8%，而存款利率則為目前規(guī)定利率的上限，并大幅下調(diào)中間服務(wù)費(fèi)用。這種策略靈活的微利運(yùn)營，相對(duì)于傳統(tǒng)銀行來說更具狼性，當(dāng)然也更受客戶的歡迎。

與此同時(shí)，第二批民營銀行的試點(diǎn)也將于近期展開。按照規(guī)劃民營銀行的試點(diǎn)未來在地域上將從東南沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市逐步向中西部地區(qū)滲透，最終實(shí)現(xiàn)全域覆蓋?？梢灶A(yù)見的是民營銀行與地域性的城商行，信用社等傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)不可避免的將會(huì)有一場圍繞市場份額爭奪的激烈肉搏戰(zhàn)。定位更為專業(yè)性，營銷策略更為靈活，市場擴(kuò)展更為狼性的民營銀行已經(jīng)掌握了一定的主動(dòng)權(quán)。

在風(fēng)險(xiǎn)容忍度增加，行業(yè)整體趨于微利的大趨勢下，新舊秩序交替下的激烈競爭必然會(huì)導(dǎo)致一部分參與者的淘汰出局。出局者里既會(huì)有不適應(yīng)金融新常態(tài)的傳統(tǒng)中小銀行，也會(huì)有不顧風(fēng)險(xiǎn)冒進(jìn)的部分民營銀行。即將實(shí)施的存款保險(xiǎn)制度，從某種意義上說正是為新金融常態(tài)下，正常淘汰機(jī)制的運(yùn)行提供制度保障。

傳統(tǒng)銀行在規(guī)模、政策上的優(yōu)勢與民營銀行在產(chǎn)品、反應(yīng)速度、精準(zhǔn)定位、服務(wù)水平上優(yōu)勢有充分的互補(bǔ)性，也決定了雙方最終將是競合的狀態(tài)。包括網(wǎng)絡(luò)銀行在內(nèi)的民營銀行會(huì)更多的接管與用戶和客戶直接接觸的前端服務(wù)。而傳統(tǒng)銀行通道支持的作用也將日益凸顯，傳統(tǒng)銀行走向管道化已是大勢所趨。

不可避免的”人才流失潮”

與傳統(tǒng)銀行內(nèi)部層級(jí)森嚴(yán)，晉升機(jī)會(huì)稀缺，全行業(yè)要求降薪的調(diào)整氛圍相比，互聯(lián)網(wǎng)金融和民營銀行的高速發(fā)展所提的舞臺(tái)乃至收入對(duì)于傳統(tǒng)銀行中的骨干而言都是極具誘惑力的。

對(duì)于籌建民營銀行的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和實(shí)業(yè)企業(yè)而言，絕大多數(shù)均沒有開展過金融業(yè)務(wù)，更談不上人才儲(chǔ)備，從傳統(tǒng)金融銀行和金融管理單位挖角幾乎成為了唯一的選擇。一方面快速復(fù)制傳統(tǒng)銀行的核心管理架構(gòu)搭建骨干人才體系。另一方面又可利用這些人才背后多年積累的政府、企業(yè)與市場資源為業(yè)務(wù)快速打開局面?？梢哉f民營銀行的逐步發(fā)展壯大將是伴隨著傳統(tǒng)銀行骨干人才成規(guī)模的流失來完成。

從首批5家展開試點(diǎn)的民營銀行人才架構(gòu)來看，無一例外從傳統(tǒng)銀行挖角的大批高端人才。微眾銀行的管理層大部分來自平安系，副行長秦輝則來自于金融監(jiān)管單位。華瑞銀行的管理層來自于招行、上海銀行等多家傳統(tǒng)銀行機(jī)構(gòu)，董事會(huì)秘書許慧敏同樣有上海本地金融監(jiān)管單位的履歷。

網(wǎng)商銀行的行長出自杭州金融辦副主任，管理層也均來自當(dāng)?shù)刂饕某巧绦?。傳統(tǒng)銀行的管理層骨干批量流出，一方面是民營銀行更靈活的體制里提供了更大的舞臺(tái)，無論是從個(gè)人履歷還是收入提升來看，積累了多年的行業(yè)資源有比較高溢價(jià)的變現(xiàn)渠道。另外，傳統(tǒng)銀行近年來降薪，監(jiān)管趨嚴(yán)的內(nèi)部管理舉措，以及利潤下降，業(yè)績壓力不斷增大的現(xiàn)狀也進(jìn)一步催化了人才向民營銀行的流動(dòng)。

互聯(lián)網(wǎng)金融的持續(xù)火熱，同樣也在催化著傳統(tǒng)銀行技術(shù)領(lǐng)域的核心人才的出逃。近期剛組建的薩摩耶金融在20小時(shí)內(nèi)便拿到了千萬級(jí)的風(fēng)投。主要吸引力是這個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)均來自招商銀行的信用卡與風(fēng)控業(yè)務(wù)的核心骨干。大數(shù)據(jù)征信與風(fēng)控對(duì)于目前快速增長的P2P平臺(tái)，以及傳統(tǒng)銀行而言都是較為核心的平臺(tái)支撐。

而最近成立的石榴殼等P2P平臺(tái)的后起之秀，也先后有民生銀行和招行風(fēng)控方面的前高管加盟?？梢灶A(yù)見傳統(tǒng)銀行技術(shù)、風(fēng)控等業(yè)務(wù)板塊的骨干團(tuán)隊(duì)抱團(tuán)下海也將會(huì)成為常態(tài)，畢竟這是一個(gè)最適合創(chuàng)業(yè)的時(shí)代。

曾經(jīng)最熟悉的隊(duì)友，紛紛成為了最具威脅的對(duì)手，民營銀行和互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展引發(fā)的傳統(tǒng)銀行骨干員工的離職潮，或許才是新舊金融秩序開始交替的實(shí)質(zhì)性表現(xiàn)。

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最快退市的任性陌陌：是不是華爾街不懂你？

最快退市的任性陌陌：是不是華爾街不懂你？

　　中概股私有化早已不是新鮮事，但越來越多的企業(yè)開始“任性”退市，并刷新紀(jì)錄。

社交概念股陌陌創(chuàng)立于2011年，不到3年即實(shí)現(xiàn)上市，成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)佳話，但僅僅半年后這家公司又再度轉(zhuǎn)身退市，到底是A股市場誘惑，還是華爾街不懂陌陌？

最快退市的中概股

6月24日晚間，中概股上市公司陌陌宣布收到私有化建議，成為最新一家提出私有化的公司。值得注意的是，去年12月12日，陌陌才剛剛登陸納斯達(dá)克市場，從上市到提出私有化建議，時(shí)間僅僅過去了6個(gè)多月，刷新了此前創(chuàng)夢天地的退市紀(jì)錄。

6個(gè)月之前，對(duì)于登陸美股，陌陌呈現(xiàn)的還是坎坷和興奮，上市前夕陌陌管理層還一度陷入網(wǎng)易糾葛，但轉(zhuǎn)瞬之間就將與華爾街勞燕分飛，給人留下了“任性”的印象，這不禁讓人想起其“約炮神器”的爭議名號(hào)，以及創(chuàng)始人唐巖在上市當(dāng)晚隨意豎起的中指。

陌陌公告顯示，此次私有化收購財(cái)團(tuán)包括唐巖、經(jīng)緯中國、紅杉資本和華泰瑞聯(lián)基金，報(bào)價(jià)為每ADS（每股美國存托股）18.90美元，這一報(bào)價(jià)較前一個(gè)交易溢價(jià)22%。目前收購財(cái)團(tuán)及子公司持有陌陌47.8%已發(fā)行股，代表84.1%的投票權(quán)。

雖然中概股私有化已成家常便飯，但對(duì)于陌陌如此神速的轉(zhuǎn)身，外界還是非常好奇。不過對(duì)退市具體原因，陌陌方面并未作出解釋，該公司人士表示，私有化及后續(xù)進(jìn)展，“一切信息以公告為準(zhǔn)?！?/p>

美股估值太低，抑或搶奪回歸A股時(shí)間差？

對(duì)于退市的中概股，業(yè)內(nèi)普遍的觀點(diǎn)是因?yàn)楣乐翟??！澳壳爸懈殴伤接谢浅幔瑩?jù)我們所知，已經(jīng)有大量公司在操作或者咨詢中介機(jī)構(gòu)。熱潮的主要原因是境內(nèi)外資本市場對(duì)于同類型公司給出了相差較多的估值。”國內(nèi)一家律所合伙人告訴記者，視頻行業(yè)領(lǐng)域里暴風(fēng)影音和優(yōu)酷土豆地位顯然不同，但暴風(fēng)影音回歸A股后，市值超過了土豆，估值差刺激中概股，同時(shí)國內(nèi)資本市場的法規(guī)政策都在調(diào)整，轉(zhuǎn)為注冊(cè)制后明顯有利于TMT公司上市。

不過對(duì)于陌陌而言，情況可能略有不同。

目前陌陌依然是上市時(shí)間最短的中概股公司，雖然上市之后表現(xiàn)一般，甚至在3月份一度遭遇打壓，不過自今年5月份以來，陌陌股價(jià)實(shí)際上處于上升態(tài)勢，目前其股價(jià)也基本在價(jià)格區(qū)間的高位。

從整體市值規(guī)模上看，陌陌目前市值為32億美元，較早于陌陌上市的另一家社交概念股新浪微博目前市值為37億美元。兩家社交概念的公司，股價(jià)和整體市值規(guī)模并未有明顯差異，但從活躍用戶規(guī)模上看，微博用戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過陌陌。

一名關(guān)注社交APP的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，相比其他社交平臺(tái)，陌陌的用戶粘性不錯(cuò)，這也是其具有商業(yè)價(jià)值的地方，但今年以來，陌陌活躍用戶下降，這可能是私有化的一個(gè)因素。

移動(dòng)數(shù)據(jù)監(jiān)測機(jī)構(gòu)Queast Mobile數(shù)據(jù)顯示，截至5月份，陌陌Android平臺(tái)月活躍用戶為3246萬，相比之下今年1月份該數(shù)字為3813萬；iOS端相對(duì)穩(wěn)定，但也有小幅下滑，5月份活躍用戶為1469萬戶，今年1月份則為1521萬戶。

前述業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在社交概念領(lǐng)域，目前微信和QQ依然在增長，用戶粘性持續(xù)加大，已經(jīng)形成黑洞效應(yīng)，與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利也基本結(jié)束。在用戶增長放緩甚至下滑的情況下，加強(qiáng)社交游戲、廣告等商業(yè)化能力可能會(huì)成為陌陌的下一步策略。

　A股的吸引力

隨著新上市公司也紛紛私有化，A股返鄉(xiāng)潮期待日趨膨脹。

據(jù)了解，截至目前，已經(jīng)有20多家中概股公司提出私有化，其中不乏360這樣的大型互聯(lián)網(wǎng)公司。前述律師人士認(rèn)為，隨著分眾傳媒和360的示范效應(yīng)，預(yù)期未來會(huì)出現(xiàn)大量中概股回歸案例。

不過，這并不意味著中概股將徹底與美國資本市場分道揚(yáng)鑣，該律師表示，優(yōu)質(zhì)、有國際競爭力和同類型對(duì)標(biāo)公司的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，依然會(huì)受到境外資本追捧。

眾籌平臺(tái)天使客創(chuàng)始人石俊也認(rèn)為，未來在是否私有化上，不同的企業(yè)也會(huì)有不同的選擇。如果業(yè)務(wù)和用戶都在國內(nèi)，這樣的企業(yè)會(huì)傾向回國內(nèi)，但如果有大量海外業(yè)務(wù)，比如大疆，可能會(huì)傾向于繼續(xù)保持原有架構(gòu)。

對(duì)于已走上回歸路的中概股，前述律師人士認(rèn)為，主要面臨的挑戰(zhàn)是拆除VIE架構(gòu)，并在重組后達(dá)到國內(nèi)上市或者掛牌標(biāo)準(zhǔn)，其中涉及控制人權(quán)益落回境內(nèi)、境外投資人退出、稅務(wù)、外匯等諸多問題，其中關(guān)鍵地方在于找到“接盤俠”，也就是國內(nèi)出資人提供資金幫助公司從境外投資人手中回購股權(quán)，使公司控制人變?yōu)閮?nèi)資。

長城證券并購部總經(jīng)理尹中余告訴記者，國外資本市場監(jiān)管非常嚴(yán)格，動(dòng)輒就有各種調(diào)查、訴訟之類，同時(shí)拆除紅籌架構(gòu)也面臨稅收成本、資金來源等各種各樣的問題，中概股回歸注定是一段坎坷路，但A股的高估值，對(duì)于中概股而言誘惑太大，“創(chuàng)業(yè)板PE已經(jīng)達(dá)到150倍，而國外也就15倍?！?/p>

他同時(shí)表示，國內(nèi)資本市場對(duì)于中概股有吸引力，一些好公司從國外回來也確是好事情，但另一方面，這種狂熱，也反映了國內(nèi)市場定價(jià)機(jī)制問題。

有意思的是，退市的公司中不少都抱怨估值太低。尹中余認(rèn)為，雖然的確有部分企業(yè)因?yàn)槲幕町?、中國運(yùn)營模式等原因，不被國外投資者理解，市值低估。但更大的問題不在于國外低估，而是國內(nèi)自己把泡沫吹大。

尹中余以游戲概念為例，實(shí)際上游戲因生命周期、不確定性等原因，國際資本市場給出的十幾倍PE市盈率已經(jīng)算比較合理，但現(xiàn)在國內(nèi)突然暴漲了五六十倍，完全沒有道理。

不過尹中余認(rèn)為，目前中概股大規(guī)?；貧w，實(shí)際上是期望在國內(nèi)資本市場瘋狂、混亂狀態(tài)下“套利”，這對(duì)國內(nèi)投資者而言，并非是一件好事情。對(duì)于進(jìn)一步豐富A股市場的預(yù)期，尹中余認(rèn)為有些“想當(dāng)然”。

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火爆的O2O 領(lǐng)域，在家電中我們會(huì)錯(cuò)過什么？

火爆的O2O 領(lǐng)域，在家電中我們會(huì)錯(cuò)過什么？

最近跟一些資深媒體人交流，大家普遍談?wù)摰木褪牵骸癘2O太火了，平均一天接到3個(gè)以上求報(bào)道的創(chuàng)業(yè)公司，各行各業(yè)現(xiàn)在都要向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”。是的，不可否認(rèn)O2O改變了我們的衣食住行，讓我們的生活更加便利和舒適，消費(fèi)者對(duì)這種消費(fèi)模式也越來越依賴。據(jù)艾瑞咨詢調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：2015Q1整體上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場同比保持超過100%的高速增長。這種增長速度意味著每天都有多家創(chuàng)新型的創(chuàng)業(yè)公司勵(lì)志要顛覆某某行業(yè)。

我個(gè)人近期跳轉(zhuǎn)到現(xiàn)在所服務(wù)的啄木鳥修家電這家初創(chuàng)企業(yè)，啄木鳥修家電目前屬于中國最大的家電保外服務(wù)平臺(tái)，做上門到家的家電精洗、養(yǎng)護(hù)和維修服務(wù)，現(xiàn)全國有22家直營線下服務(wù)分公司。啄木鳥修家電依托線下20年家電維修的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)于2014年11月獲得天使輪融資3000萬，用于家電維修O2O平臺(tái)建設(shè)及落地城市拓展。希望借此跟大家聊聊創(chuàng)業(yè)那些事以及我個(gè)人對(duì)家電行業(yè)O2O的一些看法。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是在相對(duì)高頻服務(wù)領(lǐng)域搶位或打造O2O平臺(tái)，固防自身的O2O 布局。如58同城傾力打造的“58到家”O(jiān)2O平臺(tái)，融合了保潔、美甲、搬家等上門服務(wù)，但是細(xì)心地發(fā)現(xiàn)“家電維修”服務(wù)竟然沒有出現(xiàn)在服務(wù)行列。偉和對(duì)于58這種到家服務(wù)巨頭，卻未在“家電維修”服務(wù)商深度拓展。

家電維修行業(yè)的前世今生

那隨著家電使用、多樣化和智能化，家電維修經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：

80年代：電器維修的初始階段，家電還沒有“飛”進(jìn)尋常百姓家，電器的維修主要針對(duì)的是國有公眾設(shè)施，比如：國有制酒店和工廠等；這時(shí)維修師傅的收入水平超水準(zhǔn)，一般國企職工月工資在30-50元左右，維修師傅已經(jīng)達(dá)到數(shù)百元；

90年代：家電維修的發(fā)展階段，隨著人民生活水平的提高，電器逐漸出現(xiàn)在家庭使用中。這個(gè)階段的維修屬于作坊體制或是夫妻店，自己即是發(fā)傳單的銷售和師傅，沒有形成規(guī)模和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，典型的粗放期和暴利期；

2000年10年間：隨著家電智能化，人們對(duì)家電的依賴增強(qiáng)，也是家電維修的井噴期，消費(fèi)者需求量爆增促成了很多作坊向企業(yè)制轉(zhuǎn)型，并建立相應(yīng)的服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)。此階段屬于建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化階段；

2010年后，隨著移動(dòng)互聯(lián)的影響，各行各業(yè)涌現(xiàn)O2O服務(wù)，家電維修行業(yè)很多人想搭上互聯(lián)網(wǎng)＋這趟快車，迅速擴(kuò)張并形成壟斷，但截止到目前為止沒有行業(yè)巨頭出現(xiàn)。

家電維修行業(yè)發(fā)展停滯不前的原因是基于此行業(yè)有著超強(qiáng)的本地化特質(zhì)（“就近原則”、“三公里原則”）以及訂單低頻特征，維修的次數(shù)不會(huì)因維修師傅的服務(wù)質(zhì)量而提高。

Get何種技能才能讓家電維修行業(yè)插上互聯(lián)網(wǎng)＋的翅膀

作為普通大眾你可能在生活中有以下場景再熟悉不過，一方面貴重的家電壞了扔掉很可惜，不得不維修以繼續(xù)使用，另一方面幾乎每一個(gè)找人上門做家電維修的人都有過被“宰”的經(jīng)歷。這個(gè)行業(yè)數(shù)十年沒有太大變化，必須通過建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)模式開啟家電維修行業(yè)的革命。

1、效率高：通過微信下單并智能推送訂單，快速派遣工程師上門服務(wù)。有大數(shù)據(jù)支撐和預(yù)約機(jī)制極大節(jié)省服務(wù)時(shí)間；

2、服務(wù)全：大家電的精洗、保養(yǎng)、維修和回收服務(wù)，涉及品類會(huì)包括空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、抽油煙機(jī)熱水器等；

3、標(biāo)準(zhǔn)化：價(jià)格體系和服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化呈現(xiàn)，打造透明化消費(fèi)＋極致用戶體驗(yàn)；

4、評(píng)估機(jī)制：建立上門工程師的服務(wù)評(píng)估機(jī)制，技術(shù)呈現(xiàn)和服務(wù)態(tài)度等標(biāo)準(zhǔn)考核工程師，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝略汰，也讓用戶對(duì)服務(wù)提升有參與感。

最后，關(guān)鍵是對(duì)家電品類和清洗、維修流程等技術(shù)層面的專業(yè)力把控，這種把控不是隨便搞個(gè)線上下單或是交付流程就能走得通，必須要有線下多年的技術(shù)和行業(yè)深耕和沉淀。此項(xiàng)也是在家電維修行業(yè)做O2O商業(yè)模式的重中之重。

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[O2O開發(fā)] 餐飲O2O：傳統(tǒng)餐飲企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？

[ O2O研究 ] 餐飲O2O：傳統(tǒng)餐飲企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？

民以食為天，相對(duì)于其他行業(yè)，餐飲業(yè)的進(jìn)入門檻比較低。2015年互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略，不僅倒逼著一部分傳統(tǒng)餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型，還催生了一大批餐飲o2o創(chuàng)業(yè)者。然而縱索科技小編認(rèn)為看似簡單的行業(yè)落地行動(dòng)卻并不容易，于是一大批餐飲還沒有適應(yīng)轉(zhuǎn)型，就已經(jīng)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。無疑，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，屬于用戶剛需的餐飲市場發(fā)展空間巨大。?

[O2O開發(fā)] 餐飲O2O：傳統(tǒng)餐飲企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？

餐飲O2O：既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)?

作為本地化的生活服務(wù)，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說存在著很多機(jī)遇，雖然哪里都有巨頭的影子，對(duì)于更細(xì)分化的本地服務(wù)，顯然巨頭無法全部估計(jì)到，相對(duì)而言，創(chuàng)業(yè)者就比較具有本地優(yōu)勢，專業(yè)、精準(zhǔn)。然而整個(gè)餐飲O2O流程涉及到的產(chǎn)品線、服務(wù)線和物流線操作起來難以做到無縫對(duì)接，所以對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，餐飲O2O既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。?

目前餐飲O2O主要有團(tuán)購、外賣、訂餐預(yù)約等方式，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)平臺(tái)化發(fā)展進(jìn)入成熟期，以美團(tuán)、大眾等平臺(tái)的團(tuán)購餐飲企業(yè)已經(jīng)覆蓋了絕多大數(shù)一二線城市。而一些餐飲企業(yè)更是通過微信公眾號(hào)和其他第三方平臺(tái)建立了屬于自己的CRM系統(tǒng)，以此更系統(tǒng)的來經(jīng)營?？v索科技負(fù)責(zé)人王總解釋道：“以互聯(lián)網(wǎng)+餐飲的方式，通過線上支付，線下消費(fèi)、評(píng)價(jià)，餐廳建立CRM系統(tǒng)，能有效提升顧客回頭率及餐廳知名度，給顧客提供了便捷服務(wù)的同時(shí)也帶給了商家一些額外的收入?！?/span>

在配送體系和食品品質(zhì)上，對(duì)餐飲商家來說也是比較頭痛的，通常在用餐時(shí)段比較集中的時(shí)候一個(gè)送餐員完全不夠用，讓顧客等待的時(shí)間較長從而影響用戶體驗(yàn)。而新增加一個(gè)送餐員對(duì)餐廳來說，在閑暇時(shí)段比較不好掌控，容易造成浪費(fèi)，餐廳只能采取招兼職的方式，然而兼職對(duì)于路線和對(duì)某些要及時(shí)應(yīng)對(duì)的問題需要培訓(xùn)成本，而如果對(duì)菜品進(jìn)行提價(jià)則會(huì)影響客流量的增加，另外每個(gè)餐廳廚師是比較穩(wěn)定的，所謂眾口難調(diào)，而且加上有些商家對(duì)菜品的安全問題不是很注重，容易出現(xiàn)“黑暗料理”。?

以用戶體驗(yàn)為核心，滿足用戶多樣化需求?

對(duì)很多餐飲商家來說，由于他們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知非常淺，以為只需要把線下的菜單“搬”到網(wǎng)上就是餐飲O2O了，甚至更有一些商家玩著“投機(jī)取巧”的把戲搞貨不對(duì)板。小區(qū)林小姐前天在某外賣平臺(tái)上點(diǎn)了一份辣子雞，結(jié)果送過來的時(shí)候完全和圖片不符，“說了是干鍋辣子雞，我以為是炒菜，結(jié)果送過來的時(shí)候是一份蓋澆飯，更可氣的是和圖片沒有一點(diǎn)像的地方，太失望了…”?

對(duì)于這樣的商家，小編只能表示默哀，商家利用圖片來吸引顧客的手段是可取的，然而如果無法做到真正的為顧客服務(wù)，以顧客的用戶體驗(yàn)為核心，就是欺瞞消費(fèi)者，就是在借助互聯(lián)網(wǎng)耍流氓?；ヂ?lián)網(wǎng)/移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)提供賺錢的工具而已，不是商家的“主打業(yè)務(wù)”，任何將先有互聯(lián)網(wǎng)做基礎(chǔ)，再拿產(chǎn)品賺錢這種本末倒置的思維，最終無疑會(huì)走向衰敗。?

我們吃飯不只是要把飯吃進(jìn)肚子里，而是整個(gè)過程的一種良好體驗(yàn)。如果商家A會(huì)告訴我：“你要的宮保雞丁大概會(huì)在10分鐘以內(nèi)做好，我們將派人在20分鐘內(nèi)送餐到目的地”，一共計(jì)時(shí)30分鐘，而且還有服務(wù)保證，“如果送餐晚點(diǎn)超過5分鐘我們將補(bǔ)償此次20%的用餐優(yōu)惠券…”，商家B則告訴我：“你要的肉末茄子正在制作中，做好以后我們馬上給你送到，如果我們的速度夠快希望你給予我們五顆星的好評(píng)…”?

毫無疑問很多人都會(huì)選擇商家A，因?yàn)樗幸粋€(gè)很明確的保證，而不是含糊的“馬上”，馬上到底是多快呢，五分鐘？半小時(shí)，還是一個(gè)小時(shí)？另外消費(fèi)者非常反感的一點(diǎn)就是，我們是付費(fèi)的一方，反而還要給你好處，憑什么呢？所以站在用戶的角度，他們除了吃飯，還需要情感滿足，你讓他自我感覺占了一點(diǎn)小便宜其實(shí)真的沒什么，站在長遠(yuǎn)的角度來看，他自己沒有考慮到的，你都替他考慮到了，誰真正會(huì)在意那百分之幾的優(yōu)惠，來的最真的還是好吃，及時(shí)和保證。?

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