2015年4月6日是小米公司成立5周年的紀(jì)念日，短短的五年時(shí)間，雷軍就把小米手機(jī)做到了一個(gè)世界級(jí)公司的規(guī)模，2014年銷量超過(guò)6200萬(wàn)臺(tái)，2015年的銷售目標(biāo)是1億臺(tái)。
作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)實(shí)物品牌，小米高居全球50大最具創(chuàng)新力品牌的第3名。2014年底，還沒(méi)有上市的小米，市值評(píng)估為450億美元，成為中國(guó)最值錢的私人公司。
3月23日，《美國(guó)時(shí)代周刊》甚至用長(zhǎng)篇幅報(bào)道了雷軍和小米手機(jī)，并用“中國(guó)的手機(jī)之王”這樣的稱號(hào)高度評(píng)價(jià)雷軍，超過(guò)了國(guó)內(nèi)媒體對(duì)雷軍的評(píng)價(jià)。
2015年最熱門的話題無(wú)疑是“互聯(lián)網(wǎng)+”，然而在大多數(shù)行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”依然還停留在概念和炒作階段，缺乏實(shí)踐應(yīng)用和成功的案例。對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院教授吳革，用了三年時(shí)間潛心研究小米公司成功的案例。在他看來(lái)，只有從小米的案例中才可以比較系統(tǒng)的解析中國(guó)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的落地。
小米商業(yè)模式解析
長(zhǎng)期研究商業(yè)模式的吳革教授，對(duì)商業(yè)模式精辟地歸納為三點(diǎn)：賺誰(shuí)的錢，如何賺錢，如何持續(xù)地賺錢。如果用這三條來(lái)分析小米的商業(yè)模式，就會(huì)清晰地看到小米到底是一家什么樣的公司。
從賺誰(shuí)的錢看，小米對(duì)自己的目標(biāo)人群有著清晰的定位，尤其是小米1和小米2。20~25歲，大專以上學(xué)歷，畢業(yè)不到五年，收入2000~6000元，喜歡網(wǎng)購(gòu)，有自己的消費(fèi)觀，社會(huì)地位不高，從事社會(huì)底層工作。從人群上看，小米初期定位的就是典型的 絲人群。
“無(wú)論小米1、2、3都是低價(jià)高配，2000元價(jià)位的小米手機(jī)配置幾乎可以和蘋果5、三星note3媲美，這樣的配置對(duì)于 絲人群無(wú)疑是殺手锏，擊中了他們的痛點(diǎn)?！眳歉镞@樣形容小米的定位。
低價(jià)高配的市場(chǎng)定位讓小米無(wú)往而不利，小米以低價(jià)高配的策略進(jìn)入了移動(dòng)電源市場(chǎng)，一萬(wàn)毫安的移動(dòng)電源可以賣到69元，小米手環(huán)更是賣到79元，要知道市場(chǎng)同類產(chǎn)品的價(jià)格高達(dá)1000元。
從如何賺錢看，和傳統(tǒng)制造企業(yè)不同的是，小米是典型的輕資產(chǎn)的商業(yè)模式。小米不投資制造工廠，卻投入巨大的財(cái)力和人力在研發(fā)環(huán)節(jié)，是典型的眾包方式做研發(fā)，米優(yōu)系統(tǒng)每周都會(huì)升級(jí)一次，目前已經(jīng)發(fā)布了200多個(gè)版本。而在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，小米卻選擇和采購(gòu)最好的原材料和供應(yīng)商，紅米都是富士康生產(chǎn)的，用最好的生產(chǎn)換來(lái)的是好的品質(zhì)，和如期完成的產(chǎn)品，貌似成本較高，其實(shí)是降低了成本。
小米最初都是通過(guò)小米官網(wǎng)直接銷售，隨著定位的大眾化，小米的銷售渠道主要分為四類：小米手機(jī)官網(wǎng)，淘寶、京東網(wǎng)上商城，蘇寧、國(guó)美實(shí)體店和聯(lián)通、移動(dòng)、電信的運(yùn)營(yíng)渠道。
小米對(duì)售后服務(wù)非常重視。第三方做客服很難做，服務(wù)不好，人員流失率高，但是小米做售后服務(wù)都是自己做，小米投入巨資創(chuàng)辦了“小米之家”，有1700個(gè)客服席位，2750人的售后服務(wù)隊(duì)伍，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的10倍，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)確保了小米的口碑。
“從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)這四個(gè)環(huán)節(jié)看小米，就是一家典型的輕資產(chǎn)模式的公司，他沒(méi)有自己的工廠，不自建零售渠道和終端，卻把注意力放在兩頭，研發(fā)和售后服務(wù)環(huán)節(jié)，這就是小米與眾不同的地方?！眳歉锟偨Y(jié)。
最后，從如何持續(xù)地賺錢看，傳統(tǒng)的工商企業(yè)主要靠技術(shù)、品牌與行業(yè)控制力。小米則更注重利用社交網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)品牌與行業(yè)控制力。比如2011年8月，小米1上市，雷軍在微博上“炫耀”自己用過(guò)56部手機(jī)，結(jié)果有56萬(wàn)人參加互動(dòng)，雷軍利用自己影響力讓他們成為小米的“粉絲”；2012年5月，雷軍又在微博上拋出一個(gè)話題：傳說(shuō)人的靈魂是21克，那為什么是150克呢？引發(fā)了網(wǎng)友和粉絲的討論和轉(zhuǎn)發(fā)，最后揭曉：小米青春版手機(jī)的重量是150克。
“手機(jī)巨頭每年投入百億美金打廣告，但小米卻幾乎不做廣告，小米用社交媒體、自媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體進(jìn)行營(yíng)銷，代表著非廣告時(shí)代的來(lái)臨?！眳歉锉硎?。
小米的論壇也是極其活躍的地方，每天都會(huì)新增20萬(wàn)的帖子，小米會(huì)刪選出8000條反饋給工程師，每個(gè)工程師必須回復(fù)150個(gè)帖子，這等于將管理工作下放到用戶和工程師，而粉絲的回贊讓工程師也很開心。因此，小米手機(jī)30%的功能改進(jìn)來(lái)自粉絲的建議。
轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+”的啟示
雷軍關(guān)于小米商業(yè)模式的七字訣，在業(yè)內(nèi)很有名氣：專注、極致、口碑、快。對(duì)于很多傳統(tǒng)企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+”，小米的案例具有很現(xiàn)實(shí)的借鑒意義，可以給傳統(tǒng)企業(yè)更多的啟示，體現(xiàn)在五個(gè)層次。
第一層次做產(chǎn)品。作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)實(shí)物品牌，小米做產(chǎn)品的戰(zhàn)略就是做爆品，單機(jī)絕殺市場(chǎng)，靠的是過(guò)硬的品質(zhì)，降低成本，和良好的口碑。爆品戰(zhàn)略可以把營(yíng)銷更多的凝結(jié)在產(chǎn)品中，產(chǎn)品本身就是廣告，不需要打廣告，這種模式也為復(fù)制提供可能。
第二層次做人。工業(yè)化時(shí)代的營(yíng)銷，是推出產(chǎn)品，做廣告，打知名度，提升美譽(yù)度。而在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，消費(fèi)者與企業(yè)冰冷的物質(zhì)關(guān)系結(jié)束了，營(yíng)銷的做法完全相反，通過(guò)情感連接，先有忠誠(chéng)度，然后才是美譽(yù)度，最后形成知名度，小米營(yíng)銷的模式就是強(qiáng)調(diào)情感，不強(qiáng)調(diào)功能。
第三層次是復(fù)制。做出一個(gè)成功產(chǎn)品的商業(yè)模式，然后把他迅速地復(fù)制出去，在地產(chǎn)行業(yè)，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)就是這種模式，不斷地把萬(wàn)達(dá)的模式復(fù)制到全國(guó)各個(gè)城市。“但是，萬(wàn)達(dá)的模式非常復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)大?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品就不同了，可以把產(chǎn)品串起來(lái)，交易成本很低?！币虼?，小米把這種成功的模式很快的復(fù)制到小米手環(huán)、小米盒子、小米移動(dòng)電源、小米活塞耳機(jī)、小米攝像頭、小米智能血壓儀、小米家裝、小米凈水機(jī)等領(lǐng)域。
第四層次作生態(tài)系統(tǒng)。小米更厲害的地方在于，小米建立起了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，就成為三個(gè)小米，一個(gè)小米是小米的米優(yōu)系統(tǒng)，包括小米的內(nèi)容、服務(wù)等，一個(gè)是小米的硬件，包括小米手機(jī)、小米路由器、小米電視等，第三個(gè)小米則是小米投資的1000家智能硬件，這一塊還沒(méi)有完全建立起來(lái)。
第五個(gè)層次就是國(guó)際化。目前小米已經(jīng)進(jìn)軍俄羅斯、印度、東南亞國(guó)家，據(jù)悉，在印度小米已經(jīng)獲得印度塔塔公司的戰(zhàn)略投資。
“很多企業(yè)把‘互聯(lián)網(wǎng)+’當(dāng)成了‘+互聯(lián)網(wǎng)’，這是理念的錯(cuò)誤，‘互聯(lián)網(wǎng)+’是化學(xué)反應(yīng)，‘+互聯(lián)網(wǎng)’是物理反應(yīng)，‘+互聯(lián)網(wǎng)’必須打破原有的格局，小米的案例在這方面提供了很好的樣本?！眳歉锟偨Y(jié)。
對(duì)話
中經(jīng)：小米與蘋果、三星在生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)方面的差異是什么？
吳革：目前，小米和三星、蘋果在規(guī)模上還有很大的差距，三星是純硬件的擴(kuò)張，小米則是軟硬擴(kuò)張。蘋果是產(chǎn)品化思路，這既是優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)；小米則是在投資不同的硬件品牌，小米更高度開放，蘋果的開放度則比較低，很難說(shuō)誰(shuí)好誰(shuí)不好，可能小米更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。
中經(jīng)：你如何看待格力與小米的差異？
吳革：在2013年中國(guó)經(jīng)濟(jì)人物論壇上，格力董事長(zhǎng)董明珠和小米的雷軍對(duì)賭十億的賭局，認(rèn)為小米沒(méi)有供應(yīng)鏈和工廠，超過(guò)格力是不可能的。雷軍表示：我們是中國(guó)創(chuàng)造，你是中國(guó)制造。從資本市場(chǎng)對(duì)小米的估值看，450億美元，完勝格力800億人民幣的市值。說(shuō)明資本市場(chǎng)認(rèn)為格力是制造型企業(yè)，生產(chǎn)的是傳統(tǒng)產(chǎn)品，而小米是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，有著時(shí)代的差距。董明珠是制造業(yè)的人，制造業(yè)相信技術(shù)，雷軍考慮的是消費(fèi)者的驅(qū)動(dòng)，可能更相信情感、社區(qū)、消費(fèi)者，董明珠和雷軍的賭局肯定是往中間走的。小米最終還是會(huì)走到董明珠技術(shù)那條路上去，作為制造業(yè)出身的格力也會(huì)更多的融合互聯(lián)網(wǎng)的思維。因此，這個(gè)賭局是沒(méi)有輸贏的。
中經(jīng)：在你看來(lái)，“互聯(lián)網(wǎng)+”的現(xiàn)實(shí)意義是什么？
吳革：中國(guó)制造業(yè)現(xiàn)在很苦，不僅賺的錢少，還承受著反傾銷等國(guó)際貿(mào)易爭(zhēng)端。但中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在處在一個(gè)好的時(shí)代，這個(gè)時(shí)代至少包含兩個(gè)機(jī)遇：一是硬件智能化浪潮，二是電子商務(wù)。中國(guó)人把握這兩個(gè)機(jī)遇，認(rèn)真做產(chǎn)品，就可以實(shí)現(xiàn)升級(jí)換代。在我看來(lái)，小米模式就是帶有中國(guó)制造業(yè)特色的商業(yè)模式。
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