比較國內外創(chuàng)業(yè)團隊能發(fā)現(xiàn)個很有意思的事情，在國外創(chuàng)始人不做CEO的情形其實挺常見的，在國內就較少碰到。再聯(lián)想到此前看到的一個統(tǒng)計說在國外當企業(yè)從開創(chuàng)期過渡到成長期時，CEO通常會被更換掉，因為事業(yè)性質的不同會導致對人的要求不同，但國內這個比例就非常的低。這類小事多少可以折射出國內企業(yè)在組織上的某種特色，這種特色其實是比較耐人尋味的。

組織特色的根源

一群人聚在一個組織里后，這群人心里有沒有一種默認的、共同遵守的規(guī)則對組織的形態(tài)影響特別大。

這道理非常簡單，當規(guī)則沒成為一種信仰，沒成為人們基本的行為準則時，那所謂去中心化、自由發(fā)揮個人主觀能動性、民主決策等最后就都會成為內部混亂、組織分崩離析的起因。這點放大了看就更是這樣，索羅斯就直接講：民主的前提其實是法律成為信仰，否則基本上就是沒等往前走，內戰(zhàn)先開始了。

上述的規(guī)則是非常復雜的一個詞，但如果把所謂的規(guī)則收縮到企業(yè)范圍內，那它可以泛指契約精神、敬業(yè)精神這類比較虛的東西。是什么其實不關鍵，關鍵是大家確實相信，可以成為一種無形的精神框架，并切實的對行為產生影響。

這樣一來根據大環(huán)境里先天規(guī)則性的強弱組織肯定就會呈現(xiàn)出不同的特色。

在規(guī)則性強的地方，人們可以更多的專注于自己的由事業(yè)所定義的角色，因為規(guī)則會把其他人安置到他所適合承擔的角色上，而我們即使不彼此相信，也還可以相信規(guī)則可以確保的部分，比如某個人不會挖集體墻角這類，這樣一來團隊的形成就會比較容易。

在規(guī)則性弱的地方，就需要人的強勢來填補人與人之間關聯(lián)紐帶上的薄弱環(huán)節(jié)，領導者就要花更多的精力來額外建立領導者與被領導者間的信任、尊重、公心公論等日常必然會用到的東西。這相當于是社會里欠缺的東西，要由個人來彌補。

這兩種狀態(tài)一種是社會化程度高的，社會的基本規(guī)范和共識主導人們大部分行為；一種則是個人化程度高的，個人要靠他的魄力、經歷來整合人力資源。后者幾乎必然會導致帶頭大哥式企業(yè)，這時候資歷、格局、魄力都會成為一種非常關鍵的力量。熟讀歷史的人對此可能并不陌生，我們歷史故事里的主人公們大多時候處在這樣一種組織模式里。

這應該是有更深刻的原因的，在西方，企業(yè)制度的形成從工業(yè)革命開始算到現(xiàn)在有一個漫長的過程，在這一發(fā)展過程中，像馬克斯韋伯說的，社會的文化精神與企業(yè)所要做的事情是彼此適應過，協(xié)調過的。

但對我們而言，這過程大概只有四十年。在與國際接軌的過程中，所有可見的部分，比如合同、財務、法律等，都可以迅速的向國際看齊，但牽涉文化的部分眼下來看則很難改變。這種傳統(tǒng)文化的表現(xiàn)形式有兩種：一種就是有帶頭大哥類的企業(yè)；一種則是家族企業(yè)。后者在國內還不明顯，但德魯克在自己的書里曾經把東南亞的華人家族企業(yè)作為一種可以左右經濟形勢的經濟力量來談。帶頭大哥類企業(yè)里人與人的聯(lián)接紐帶十分依賴于當事人的能級和處事手法，家族企業(yè)則額外依賴于血緣做紐帶。

有人也許認為這是法治與人治的老故事，但其實不太一樣，透視人與人的關聯(lián)后很容易就可以發(fā)現(xiàn)，在這種關聯(lián)中所謂的法只是規(guī)則的可見部分。

互聯(lián)網的行業(yè)特色

組織特色是內在的，行業(yè)特色則是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有兩者搭的時候才更容易出好的結果。

不同行業(yè)總是可以被分為兩大類：一類是資本密集型的；一類是智力密集型的。形象點講前一類可以叫有錢的才可以賺到更多的錢，后者可以叫有合適的人就可以賺到更多的錢。必須補一句的是智力密集不是說一定要高科技，而是說著眼點很對的小東西一樣也可以開辟很大的事業(yè)。58同城、滴滴打車這類產品其實是資本密集的，而微信這類產品則是智力密集的。

資本密集的領域對頂層規(guī)劃能力要求更高，智力密集的地方對人的主觀能動性、靈活試錯的要求更高。

越是新技術掀起浪潮的早期，智力密集的產品越有優(yōu)勢，因為這時候空白領域很多，越到新技術浪潮的晚期，資本密集的產品越多，因為很多簡單可以占便宜的領域已經被人搶占了。但推動技術浪潮的東西，通常即是資本密集也是智力密集的，比如晶體管、光纖、CPU等。

我們現(xiàn)在其實處于移動互聯(lián)網浪潮的晚期，所以非常多的東西變得有點資本密集了，而下一波浪潮雖然候選者很多，但究竟是什么東西，什么時候出來大家還都不知道。顯然的IoT、VR/AR、3D打印、機器人、人工智能等東西每一個一旦成熟，它們所能帶來的都不會是簡單的改變，而是很可能會把現(xiàn)有格局打的稀爛，但究竟那一個會先大眾化其實大家都不清楚，都在猜。

當組織特色遇上行業(yè)特色

把這種組織特色和行業(yè)特色放在一起看就會比較有意思。

行業(yè)特色中較小的點可以支撐出較大的事業(yè)這一點會形成一種“分”的力量，所以創(chuàng)業(yè)里面會有那么多派系，網易系、搜狐系等等；但資本密集類的事業(yè)則會需要一種“合”的力量，沒這種力量，企業(yè)就很難上一定規(guī)模，上了一定規(guī)模后也不太好生存，這在華為這樣的公司身上體現(xiàn)的最為明顯。當然挑戰(zhàn)未來就更需要一種“合”的力量，雖然我們不太確定微軟在Hololens這樣的技術究竟花費多少，但顯然那是個比較燒錢的方向。

而單純的帶頭大哥型組織其實不太能面對“分”的力量的侵蝕，這就和單純的農民起義通常不會成功一樣。如果組織的紐帶是單純的故人情分和利益追求，那成功越大，分崩離析就越快。

原因其實并不復雜，恰如前面所說，如果每個人都專注于自己的自由，那一旦有利害牽涉，就一定會導致斗爭。這種斗爭在企業(yè)里利益導向的大環(huán)境下往往會被加劇，因為沒有任何理由可以讓人去優(yōu)先選擇群體的利益。群體關注變少，自然就會只剩下分的力量。但外部的要求則可能正相反，在浪潮的中后期，事業(yè)越大位置越高，越需要促成一種合的力量。

那究竟怎么做才是出路？

一種簡單的辦法是不停的往前跑，如果有不停的勝利來刺激，那分的力量其實是會被抑制住的，但其實這是不可能，因為按這趨勢下去，很快所有東西都會被一家占據。

另外的出路則是在形而上下點功夫。

有的學者曾經把“我”這個概念分作三個層次：

第一層次叫作自然的我，這層次上牽涉的是飲食男女，生老病死。

第二層次叫作社會的我，這層次上牽涉的是國家，公司，社會，權利，責任，義務。

第三層次叫做文化的我，這層次牽涉的則是價值。

前兩層次更多的關注是存在，只有最后一層關注的才是價值。而合的力量必須有合的根基，合的根基事實上只能從文化的我這一部分產生。在這里產生共通的道，共通的價值觀念，就是合的根基。

上述這點是不會錯的，過去大部分管理的書籍里都會提到這點，只不過得出結論的路徑不太一樣。

如果把這個大眾化的結論，結合到上面所說的組織特色，就會有點不同的要求出來。

錢穆先生曾經寫過一篇文章來點評漢武帝與唐太宗，最終論高下的時候錢穆先生認為唐太宗要更高明些。他認為這類大人物首先要風力甚勁，現(xiàn)在通俗點的說法管這個統(tǒng)稱為忽悠，叫什么其實不太關鍵，但你要有自己的道，有人要跟你走下去，這是前置條件。錢穆先生認為這點上兩人差別不大。其次要能選賢任能，這個上通俗點的說法是有人愿意一起干事之外還要人盡其才，才盡其用。這點上錢穆先生認為漢武帝遠不如唐太宗，伴隨著唐太宗的是房玄齡、杜如晦、魏征、李靖這些人，相比之下漢武帝就遠遠不如。

不管認不認可錢穆先生的這個結論，拿這兩點來評價企業(yè)里的帶頭大哥其實是有意義的，現(xiàn)在信息流通快，所以后一點反倒容易點，前一點則更難點，要有自己的道，還要多少有點殉道的精神，否則怎么身體力行，怎么去感召別人。

由我們的文化會衍生出自己的組織特色，由組織特色和外部環(huán)境的要求就會衍生出對帶頭大哥個人的要求。這很像是個循環(huán)，重新回到傳說中內圣外王的老路。

　小結

有些人不學無術，攻擊基業(yè)長青的核心觀點，攻擊所有務虛的東西都是扯淡，其實不好。凱恩斯講：有些人自詡為什么都不信，但其實不過是三流哲學家的信徒。說的正是這情況。

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　　前兩天有人在故事書微信群里討論關于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題，有人問：“運營商講了很多年的戰(zhàn)略了，為什么感覺總是不太靈驗呢？”，這一問激發(fā)了大伙兒討論的興趣，有人說是因為戰(zhàn)略不接地氣，基層基本無法執(zhí)行，真戰(zhàn)略成了“假把式”；有人說是資源、機制都不匹配，戰(zhàn)略落地困難太大；還有人說是運營商就是生產隊，由公社呢，要啥戰(zhàn)略啊……

　　對于運營商戰(zhàn)略落地困難的原因，我個人的看法有三點：一是戰(zhàn)略本身的前瞻性有限；二是戰(zhàn)略宣貫的穿透力不足；三是戰(zhàn)略執(zhí)行的推動力不強。

　　一、運營商缺乏真正意義上的“好戰(zhàn)略”

　　《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書中曾經表述：“戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現(xiàn)一些目標，也要放棄一些目標?！蔽疑畋碚J同。在企業(yè)發(fā)展歷程中，由于經歷的商業(yè)環(huán)境在不斷變化，企業(yè)經營的策略與節(jié)奏也會隨之進行適當?shù)卣{整，其中業(yè)務線條的拓展就是其中非常重要的因素之一。

　　以中國移動為例，在成立之初為了滿足人們不斷放大的通信需求，曾定位要做“移動通信專家”，緊接著隨著經濟社會的快速發(fā)展以及信息化水平的不斷提高，中國移動的定位變成了“移動信息專家”，緊接著，智能終端廣泛普及，移動互聯(lián)網時代已經來臨，中國移動的戰(zhàn)略愿景則成了“移動改變生活”。

　　如果說十年前的中國移動戰(zhàn)略定位讓我還知道這個企業(yè)是干什么的話，那么后來的定位基本上就看不懂了。盡管三家運營商都擁有了全業(yè)務經營的牌照，但多年來的積累和底蘊還是有著很大的差別，而網絡同質化、產品同質化、服務同質化，最后的結果就是――“拼價格”，于是，無論是在面向大學生群體的高校迎新市場，還是面向政府企業(yè)的信息化評標現(xiàn)場，你總能看到運營商們扯破嗓子“降價”的奇觀，話說一個行業(yè)被做到這份兒上也真讓人心酸。

　　究其核心原因，主要還是三家運營商都基本毫無保留地進入了“全業(yè)務”領域，你會發(fā)現(xiàn)三家運營商的戰(zhàn)略竟是如此的趨同。于是無論是致力于成為國際領先的寬帶通信和信息服務提供商的中國聯(lián)通，還是做世界級綜合信息服務提供商的中國電信，亦或是試圖通過“移動改變生活”的中國移動，幾乎沒有一家運營商真可以實現(xiàn)自己的“戰(zhàn)略愿景”。

　　無法在權衡利弊得失之后進行取舍，這是目前運營商戰(zhàn)略方面存在的最主要的問題，也就是說：不會做減法，只會做加法。這樣的戰(zhàn)略的確是難以得到長久持續(xù)的發(fā)展，好的戰(zhàn)略應當是發(fā)現(xiàn)關鍵問題，設計出一個合理的方案，并集中力量采取行動，處理這些關鍵問題，而非全面鋪開，看似“高大上”，實則“假大空”。永遠記?。耗切┛此破恋脑妇安⒉坏扔诤玫膽?zhàn)略。

　　好戰(zhàn)略的前提首先是弄清楚目前發(fā)生了什么， 幾個關鍵點在于弱化當前局勢的復雜性和不確定性、指導企業(yè)將主要精力集中到某些關鍵性或決定性的方面、指導人們做出連貫性的決策采取連貫性的行動……而且應當是符合甚至適當超前于趨勢和潮流的。

　　壞戰(zhàn)略也有些鮮明的特征：比如空喊口號、不能將模糊的總體目標轉換成中間或者底層目標、設定過多的目標或者不切實際的目標

　　至于運營商的戰(zhàn)略，對照以上標準，我們只能說個“呵呵”。

　　這時，運營商大約會跳出來喊冤的“你看我們有多努力、多忙，憑啥說我們沒有好戰(zhàn)略？”云云，對于此類言論，雷軍的一句話倒是點評得很到位：“不要用戰(zhàn)術的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰?！?/p>

　　二、運營商的戰(zhàn)略宣貫穿透力不足導致“不同心、難同力”

　　假設運營商的戰(zhàn)略是正確英明的，那么還有一個問題：如何將戰(zhàn)略宣貫到每個人，讓幾十萬員工心往一處想、勁往一處使。這就牽扯到戰(zhàn)略宣貫的穿透力問題。

　　我記得一位領導來某運營商調研時曾說過：“諾大個運營商，浩浩蕩蕩幾十萬員工，竟然各自為政，沒有一個清晰明確的戰(zhàn)略目標，這該有多可怕！”

　　這話說得沒錯。強大的通信網、龐大的客戶群、豐厚的現(xiàn)金流，運營商實在是很難有危機感，直到出現(xiàn)了OTT。

　　運營商發(fā)現(xiàn)原來的那一套“打法”突然失效了？什么業(yè)務、品牌策略在移動互聯(lián)網風潮下都顯得有些多余。人們甚至都不愿意打電話、發(fā)短信了，微博、微信成為了人們更愛用的溝通方式。

　　一時間，運營商陷入了一段相當長時期的焦慮甚至是恐慌。在運營商的管理體系里，從前總有些戰(zhàn)略被證明是正確的，盡管各地在執(zhí)行過程當中會有所差別，但總體方向還是一致的。但在移動互聯(lián)網時代，由于形勢變化飛快，往往戰(zhàn)略規(guī)劃還沒完成的時候，情況就發(fā)生了很大的變化。因此，基層公司變得越來越迷茫，看不到破局點。一些模棱兩可的“戰(zhàn)略”也讓大家左右為難。

　　說到底，還是戰(zhàn)略宣貫的穿透力不夠強。當然，這主要有兩方面的原因：其一是在宣貫的方式、強度和節(jié)奏上本身存在問題，導致基層對總部戰(zhàn)略的理解缺乏理解；其二是基層在推進總部戰(zhàn)略落地的過程中發(fā)現(xiàn)了很多不理解的地方，有些與地方實際相違背，甚至導致“貽誤戰(zhàn)機”，于是干脆選擇了“不相信、不作為”。

　　三、運營商的戰(zhàn)略執(zhí)行力不強

　　如果要問，這么多年運營商依靠什么創(chuàng)造了如此輝煌的業(yè)績。我想大部分人都會想到一個詞：KPI。正是由于運營商很早就使用的績效管理，使得這支隊伍擁有非常強大的執(zhí)行力。

　　既然如此，為什么說運營商的戰(zhàn)略執(zhí)行力不強呢？

　　我認為：執(zhí)行力分兩種。一種是被動執(zhí)行，就是按照既定的目標機械地完成上級安排的任務；另一種是主動執(zhí)行，指的是充分結合地方實際情況，積極探索實現(xiàn)目標的方式方法并將執(zhí)行過程中遇到的問題與困難及時向上反饋，不斷調整戰(zhàn)略路徑，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　不幸的是，很多運營商的基層公司都屬于前者。對于上級安排的任務和目標，雖然也是努力完成，但基本不會考慮完成的質量。對制定政策目標的上級單位也不會及時反饋情況，一味地維上，不維市場維指標。最終造成很多指標的健康度不高，甚至存在造假。這在運營商早已是公開的秘密。當然話說回來，兩方面的責任都有，上級在制定戰(zhàn)略目標時存在著“不接地氣”的情況，基層在執(zhí)行過程中也有僵化機械的問題。

　　這與運營商多年來形成的“國企文化”有關。在運營商，很少看到下級對上級拍桌子的情況。通常情況下，領導都是“英明神武”的。因此，當基層在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到問題時，下意識里都會認為是自己的執(zhí)行力有問題，或者刻意隱瞞。這樣導致的結果就是，上級越來越覺得自己無比英明，而基層只能默默承受一次又一次的“戰(zhàn)略調整”。

　　說運營商缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力，一方面是講本身在戰(zhàn)略推進過程中缺乏主動性，另一方面是講沒有反饋機制，讓上級來調整戰(zhàn)略目標本身及路徑。

　　如今，舉國上下都在暢談總理提出的“互聯(lián)網+”。運營商又在躍躍欲試，我猜不久之后，一輪新的“十三?五”、“十四?五”規(guī)劃又要襲來，各種高大上的戰(zhàn)略目標、愿景伴隨著一大堆新名詞又要下發(fā)到各基層公司?？蛇@一切又有什么意義？

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